我们给产品赋予权力的目的是给他一个更大的舞台，发挥其主动性和创造性，从而促进产品创新的步伐。

如果我们下放权力时，不考虑这个目的，我们的产品经理就很容易会变成“能人”，每天都陷入那些琐碎的事务性工作中，最后可能本末倒置，因小失大。

所以，下放权力的时候，一定要明确，将研究和规划权下放给产品经理，将执行和控制权下放到其他经理身上。

举例来说，媒介投放、广告片拍摄、促销活动跟进、区域协调、市场调查和数据分析等，可以让其他经理来执行。

这样，给产品单元腾出足够的时间来真正深入研究市场、研究产品，既能避免他们的“能人”现象，也能避免他们的浮躁心态。

2、产品经理也要负有限责任。

不知大家在企业里有没有听说过这样一句话“产品经理对产品负全部责任”。

怎么可能呢？他又不是董事长，怎么可能负全部责任呢？再说，一个产品能否上市成功、是否会出现质量问题、传播是否到位、促销是否恰当等，也不是产品经理一个人说了算的。

如果权力是相对的，责任也应该是相对的。

所以，笔者认为，产品经理在其工作职责范围内，对产品的经营应该负有限责任。

“负全责”的根源是“流水作业”，而“负有限责任”的根源是“流程作业”。

虽然就差一个字，意义却完全不同。

在机制创新的过程中，我们一定要引入“流程作业”的思想，对产品管理的各个环节进行专业化分工，在每个环节都要让专业的人去做专业的事情。

这样，虽然每个人所负责的责任是有限的，但效率会大大提高。

好比跑一万米，一个人把一万米全部跑下来所用的时间和100个人以接力赛的形式跑下来的时间，哪个更短呢？这就是流程的魅力。

3、激励产品经理要慎用利益驱动。

激励的真谛在于让人更加积极的从事本职工作。

但激励的方法却需要慎重考虑。

我们通常说把激励分为物质激励和精神激励。

在实际操作中很多企业偏爱使用物质激励。

因为这种激励最能立竿见影，效果显著。

然而，对产品经理而言，物质激励未必都能发挥积极作用。

比如，不少企业所采用的把销售任务和他们的绩效工资挂钩的做法，对产品经理就不太适合。

表面上看，把产品的销量和产品经理的绩效挂钩，好像非常有利于调动其积极性。

但实际上，这种激励很容易让产品经理患上“近视症”，会让他们急功近利。

市场部的使命是什么？就是用营销的手段给企业赚取更多的利润，进而营造一个持续盈利的能力。

如果你把销量和他们的工作挂起钩来，他们就会拣那些容易“上量”的产品来做，并大力强调低价渗透，强调促销活动，对顾客需求的深度研究和产品的有效创新，可能就不屑一顾了。

为产品经理的职责重新“编码”把改变竞争的所有希望寄托给产品经理，显然是天真的。

但是，在责权利有效统一的基础上，对产品经理的职责进行重新定位，激发这个“基因”的活力，却我们每个企业家要考虑的。

因为，他们的创造热情和智慧，至少能够获取改变竞争的可能性。

下面要谈谈产品经理的5大职责：1、要着眼于长远，关注企业的持续盈利。

一个优秀的产品经理，不仅要懂得产品管理，更要懂得战略管理。

这样，他才能真正从持续盈利的角度分析问题，研究问题，为公司核心竞争力的培育做出积极努力。

假如他不懂战略，不懂得企业发展的游戏规则，其做法就会变得支离破碎，新老产品在价值定位上自相矛盾，在品牌认同和个性上我行我素，从而侵蚀自己的品牌价值，甚至导致企业利润率的严重下滑。

我在伊利做全国市场总监时，在销售人员的强烈要求下，让我的产品经理开发过一个低价位的方便装全脂甜奶粉，市场零售价只有7.20元钱，限在华北地区销售。

但这个奶粉上市后，并没有像销售人员预期的那样火爆，市场表现恰恰相反，不仅卖不动，反而引起了顾客和零售商的不满：“伊利怎么可能开发这种产品呢？”笔者至今为之而感到内疚，当时坚持战略的力度还是不够。

不过还好，一旦势头不妙，立即采取措施，不到半年时间又退出了市场，对品牌没有造成太大影响。

作为优秀的产品经理，一定要牢记这样一句话“你现在的处境是从你三年的选择开始的”。

如果我们的产品开发和维护工作不考虑长远，三年以后的处境可能比我们想像的还要惨重。

2、要从顾客的角度思考，紧握竞争的脉搏。

我们都可以谈营销，但不管怎么谈，有一个主体是难以回避的，那就是顾客。

就产品经理而言，从顾客的角度思考问题，是他们不可推卸的责任。

因为，你只有站在顾客的立场上去思考，才能真正了解顾客到底需要什么、不需要什么。

一个顾客真正喜欢的产品是产品经理们“跑”出来的，而不是在办公室“坐”出来。

“跑”就是要勤于做消费者洞察。

洞察他们的潜在需求、购买动机、购买行为、使用习惯和信息接受模式等，并在这些看似一团乱麻的信息“堆”里找出头绪，发现机会，创造适合于企业持续盈利的需求。

市场是充满陷阱的生存环境，一不小心就会掉进去。

尤其在消费者层面，如果对需求的把握不准，如同“失之毫厘,差之千里”，最后费尽心思做出来的产品，也许只能昙花一现，便成为束缚你发展的包袱。

比如，汇源在前些年搞出来的“她他水”，其实是一个市场细分上的大胆尝试。

从他们的思考逻辑和卖点提炼上看，似乎是完美的。

而且上市初期经销商进货情况很乐观。

但遗憾的是，正因为消费者洞察没有到位，在他们心坎上的这份“宝贝”却不到半年的时间就夭折了。

竞争的最高境界是避免竞争。

避免竞争只有两条路可走：要么征服对手；要么远离对手。

不管你选择哪一条，我们都必须回到“消费者”身边去，老老实实的研究他们，同时也要战战兢兢地关注对手，紧握竞争的脉搏。

这才是产品经理的职责所在。

3、要从完整产品出发，不断强化产品力。

作为产品经理，不要跟别人轻易说“我的产品性价比很好”。

如果你老这么说，其实言下之意是“我不懂营销，我是个大笨蛋”。

卖产品到底卖什么？卖的就是差别利益。

也就是把同样的产品卖出不同，而且不轻易降价。

否则，这些营销人员就没有存在的意义。

但这并不意味着坑蒙拐骗，而是要跳出“核心产品”的小圈子，站在“完整产品”的高度挖掘或提升产品利益。

也许，当人们喝可口可乐的时候，都觉得“我喝的是世界上最正宗的可乐”，而喝到百事可乐的时候，却感觉到“我喝的根本就不是可乐”。

同样的可乐，人们的感觉差异为什么这么大？这就是完整产品的差异。

从核心产品上看（比如做盲测），可能绝大部分人都喝不出谁是谁，大同小异。

但从完整产品的角度看，就不一样。

喝可口可乐是一种“体味经典”；而喝百事可乐是一种“自我释放”。

不过，话又说回来，完整产品的优化也要算账的。

必须避免不必要的多元化、不必要的复杂化，尽可能确保产品的适应性，而不是所谓的先进性。

4、要懂得取舍，做好产品生命周期管理。

曾经有朋友问我“什么样的男人最容易成功？”我的回答是：具有“单纯”梦想和“愚蠢”信仰的男人最容易成功。

听到这句话，朋友笑了。

但我把意思解释出来，他却觉得有道理。

其实，企业也一样，目标越单一，越容易生存，越容易长寿。

企业必须在各种诱惑面前懂得取舍，坚持专一。

否则，越贪婪越被动，最后，会因自己的贪婪而死亡。

作为产品经理，必须要牢记这一点，在产品的生命周期管理中，必须要勇敢的舍弃该舍弃的产品，确保产品组合的合理化。

不过，这项工作是不好干的。

尤其，面对销售人员，这是一场战争。

当时我在企业的时候，在老产品的淘汰上，每次都和销售人员搞得面红耳赤。

销售人员的想法很简单，他们既不喜欢你开发太多的新产品，也不喜欢你淘汰老产品。

原因就是新产品给他们带来麻烦，老产品却给他们带来销量。

他们不会去关心这个产品是否盈利，是否进入衰退期，只要在这个区域能卖就尽可能卖。

你一旦动它，就意味着动他的提成、奖金，动他的“腰包”，当然跟你急了。

然而，作为产品经理，必须有这种思想准备，一定要勇于承担责任，勇于坚持原则，按照游戏规则办事，不要因为个别人的利益而扭曲方向或丧失原则。

5、要依靠团队，确保沟通与协调的有效性。

产品经理在企业，往往会成为“里外不是人”。

从以上的4项职责应该有所察觉。

但作为产品经理，必须要有良好的带队能力和沟通、协调能力，无论是纵向的，还是横向的，都要保持一种良好的信息交流。

不少产品经理，干活没得说。

但正因为研究工作做多了，领导能力和协调能力严重退化，要么怕得脸看到了一些关于如何做好产品经理的文章，感觉有些虽然有道理，但比较空洞，有些则完全误人子弟了，我目前在一家网络厂商做产品经理，我就我做产品经理的一些感受，与大家交流。

何谓产品经理，英文product manager，但这样理解不能仅限于产品，很多公司产品经理其实也是一名间接的技术，真正意义上的PM，应该是product and marketing，更偏重于的应该是marketing，而不是product，这是大PM的概念，单纯的小PM仅仅是做一些产品的文档，对业绩对市场以及销售策略都不关心，这仅仅是产品的PM了。

1.首先从引入一个产品开始，这就需要对市场的透彻了解，引入一个产品不是这个产品好，好的产品非常多，而是要看公司在引入这个产品后能不能有利益增长（任何公司盈利都是第一），那么这个产品在公司整个产品线中位置是什么，给公司带来什么样的解决能力，这个解决能力能不能实际由销售转换成利益，与其它产品的互补性如何，该产品的生命周期有多长，在该生命周期内市场的竞争对手如何，什么时候该产品可能会Phase out掉，等等，这些都是要考虑的问题。

引入一个产品是非常容易的，但引入后不能销售出去，变成一堆库存，这就不容易解决了。

2.产品的价格策略：价格策略是由市场定位的，而不是由产品定位。

简单地说，虽然你的产品功能好，但没有知名度，同一等级的产品你的性能虽然好，但价格还是要低，低多少没有具体指标，多了公司没效益，少了产品销售不出，有一个方法，那就是看主要竞争对手的价格，以对手价格作为参照基础。

但价格的变动宜主动不宜被动，今天TP_Link引领市场上的价格透明趋势，就是这个道理。

3.销售策略问题：这虽然很多公司是由销售来完成，但实际PM要负责一部分。

要很清楚下个月的可能完成的业绩是多少，这个业绩是哪些产品组成的，其中占前10名的产品是什么。

促销是种常见的销售策略，当我们想把一个产品做到占份额的前10位时，就需要开动脑筋了，最简单的方法就是促销，但促销不是万金油，搞不好会适得其反。

4.市场活动：这可能是市场部的内容，但起码PM要主导一些。

比如当一个新产品出来时，要提前多长时间做宣传，预计要达到什么效果，每一季度的主导的广告内容是什么，这都要有个清楚的纲要。

当然各公司环境不同，分工是有区别。

5. 库存问题：这是PM要关心的很重要的一个方面。

库存多了，卖不掉到时候要降价，公司损失，但库存少了，没产品卖，也有损失。

特别是IT这个行业，成本每季度都在降，所以这个问题要好好解决的。

其中有几个参数要把握准就行，产品的LT，当前库存量（每周统计），产品的月RUNRATE，理解好这几个方面，基本能保证库存，千万不能完全相信销售的FO，到时候造成一堆库存，还得要PM来解决掉。