1.案例研究1.1 中国平安的绩效文化中国平安成立于1988年，现为融保险、银行、投资等金融业务为一体的综合金融服务集团，2013年上半年收入1900亿人民币，总资产3.17万亿。
2007年起进入世界500强，并一直蝉联非国企第一。
在国内管理界还很少提及绩效管理的1988年，平安就已明确提出“凭业绩说话”、“干部能上能下”的口号，逐步建立了绩效导向的用人机制，并总结出“竞争、激励、淘汰”三大机制，从那时起，绩效导向成为平安上下高度一致的DNA，逐渐形成了高绩效文化，成企业文化的核心内涵。
平安的绩效管理曾获得“最佳绩效管理典范企业”，并被多次写入高校教材案例。
1.2 中国平安构建高绩效文化的举措1.2.1 难以置信的战略高度：对绩效管理的高度认可企业的经营者都知道，一年的高速发展不难，难的是持续五年、十年的高速发展。
而平安的速度，则整整保持了二十多年年。
平安的机体内仿佛藏有一台超级马力的发动机，驱动着这艘航母完成一个个“不可能完成的任务”。
其创始人马明哲认为，这台“发动机”就是平安的绩效文化、问责管理。
公司制度明确指出“绩效问责管理是驱动个人目标与公司总体目标紧密结合并努力实现的核心管理机制；是保持队伍整体活力，促进团队追求卓越的核心驱动力；是实现公司“国际领先、综合金融”战略的制度保障。
”基于这一认识，公司以极大的热情不断建设与完善绩效管理体系，形成一个丝丝入扣的严密系统，通过严格的组织与执行，将绩效意识落实到每个管理者的行为中，建立起以“结果导向”、“成败全责”与“竞争、激励、淘汰”为核心理念的绩效管理文化和制度体系。
能将绩效管理置于如此战略高度的企业屈指可数，在大多数企业管理者对绩效管理的关注，还只限于考核公平的时候，平安早已将其上升至战略高度，并践行出人所共识的高绩效行为。
1.2.2 追求高目标的强烈欲望：“问责制”、“增长文化”和“三比”原则2004年前后，平安开始推进加强目标制定的有效性，形成现行的计划管理体系，实现问责制（限于干部层面），每一个干部都必须完成非常详尽的“三年问责计划目标”，并持续滚动更新。
刚开始，很多干部只习惯于制定出量化的指标，而缺少对实现过程的论证与规划，或者流于空洞和随意。
为了纠正这一倾向，人力资源部、企划部都会协助对干部提交的工作计划进行严格的审核，达不到要求的予以退回。
最长的纪录，曾经有干部因为计划质量不高，甚至无法参加面试，到任时间不得不推后半年之久。
回顾这一段经历，公司管理层认为虽然牺牲了一些效率，但有力推进各级主管养成了正确的计划习惯，是非常值得的。
为进一步强化目标管理，平安明确了计划制定要支持战略、可持续、有挑战。
这其中“有挑战”，要求目标要“比市场、比标杆、比自己”（三比）更高，鼓励以非常规打法实现跨越式增长。
如果有干部仅仅是简单地提出一个静态的、绝对值的目标，毫无疑问地会遭到批判，被认为缺少经营规划的能力。
在这样完全以领先和超越为目的的经营理念下，公司的每个年度目标都极度充满挑战、甚至不乏理想主义色彩的。
在平安旗下的许多经营单位中，年度目标增长持续保持在25%、30%、甚至50%的水平都很正常。
尽管每年制定和下达目标都是个充满争议、谈判、分岐的痛苦过程，不乏大家吵个脸红脖子粗的情形，但每年的目标一旦确定，总体都能按计划达成。
曾经有高管在跟下属开会时戏言，“你们每年都喊目标太高无法完成，我看每年都完成得很轻松嘛”。
1.2.3 对过程管理的苛求：无一例外的实施月度“绩效日”很多人会对平安“结果导向”的经营文化赞赏有加。
然而，这种对结果的重视，却高度建立在对过程管理的基础上。
这一点，充分体现在对各级人员绩效计划的严密追踪上。
平安的员工没有不知道“绩效日”的。
每个月的5日，全国各地的各级员工，即使是集团总经理及各CEO，无一例外的都必须登录绩效管理系统，对上月的工作成果进行总结、自评，并提交本月的工作计划。
系统会将他提交的材料流转到上级主管处，主管则必须对其作出“有效反馈评价”。
所谓有效反馈评价，平安规定，不能是“阅”、“同意”、“很好”等简单意见，而必须包括整体评估和优良表现的肯定，不足与差距的改进途径和方法，以及下一阶段的工作要求。
这样的管理动作，在很多公司都尝试过，但通常都以无法坚持而告终。
平安执行这个制度已经持续多年。
在绩效日制度实施之初，很多人并不习惯于使用这样的方式开展工作，毕竟这将花费经理人不少月初宝贵的时间，自然引起了不少抱怨。
然而，公司高层清醒地认识到，对于一家庞大而多元的组织，没有严密的过程管理，缺少了高质量的过程管理、反馈的机制，绩效目标将成为空中楼阁，绩效排名则容易饱受争议。
更重要的，扮演着“教练”角色的上级，只有在过程中及时有效地辅导，才能最有效地促进下属绩效能力的提升。
公司董事长马明哲强调，对下属工作过程的管理必须到位，才能真正帮助下属提高，促进工作达成。
所以，他要求无论再忙，都一定要形成定期、正式、书面检视绩效进度，并从自身亲自做起，每个月集团几位向他汇报的高管，也都按规定的时间和要求进行绩效日汇报，他也会按公司统一的要求，进行有效反馈。
同时，公司人力资源中心建立起了检查、通报的机制，马明哲曾经不止一次邮件点名批评绩效日反馈质量不高的单位，甚至专题召集会议追踪部分单位要求整改。
1.2.3 “残酷”而极致的赛马：强制横向排名机制平安人才选拔培养机制概括为两个关键词——“赛马和相马”。
“相马”指的是平安的人才选拔机制，而“赛马”就是平安的绩效管理。
在平安有这样的说法：平安的发展就像一台永不停歇的跑步机，员工进来后，你的速度如果能跟上或快于“跑步机”的速度，你就能获得更快的成长和发展；而如果落后与这个速度，则将被淘汰。
这段话，深刻的阐述了平安“赛跑制”背后的本质：它和平安的竞争、增长文化是一脉相承的。
在平安，“赛”的精神已经被发挥到了极致，有人说“平安的干部是跑出来的”——强制横向排名的“赛马制”让公司所有人都在努力向前“跑”。
除董事长外，上至集团执行官，下至分支机构的普通员工，都要接受一年两次的横向排名。
因此，达成绩效目标是远远不够的，你还要比别人达成的更好，才能在一组选手的赛跑中胜出，成为真正的冠军。
这听起来是很简单的方法，但对直线主管而言，压力是巨大的。
一方面，主管的排名会直接影响员工的待遇、发展，就必须充满说服力；另一方面，主管还必须克服各种感性因素、以及人际压力，用平安人的话说，这是“挑战人性”，也曾经有人戏言“平安把主管逼到了墙角”。
很多新进入平安的管理者，通常都很难快速适应这种排名的文化，但在公司执着而强势推行下，管理者们逐渐建立起这样的共识：排名制可使复杂问题简单化。
每个人从事的工作性质可能有差异，但行为、贡献绝对有高下区别。
既然客观上有区别，就一定要去正确对待这种区别。
在这种相对比较的视角下，优秀的人会激发出更强大的动力去表现、争取，一些相对还不够优秀的人会有很大的压力推着他进步、提升，反之则淘汰。
在这样的文化环境下，强烈的绩效意识自然而然地成为平安团队文化的整体特征，使平安公司训导中的“追求卓越”，最终成为绝大多数员工的自觉选择。
杰克韦尔奇说过，如果让员工呆在不能成长的环境里，才是真正的残酷。
1.2.4 铁律般的结果应用：充分落实“竞争、激励、淘汰”平安绩效管理者们认为，绩效管理体系若离开了刚性、坚决的结果应用措施，就无法保证绩效管理发挥真正的作用。
作为始终处于高度市场化竞争环境中的公司，平安开业之初就提出“干部能上能下、薪酬能高能低、人员能进能出”的口号，这其中已经强烈地包含着最朴素的绩效导向的管理理念。
公司发展到一定规模之后，逐渐形成了相应的配套机制。
比如，几乎所有平安的员工都知道所谓的“22321”，这是对排名结果进行强制的比例切分，分为排名前20%、20-40%、40-70%、70-90%、后10%五个区间。
前40%的人员，不仅是重点加薪、发放奖金、培养的对象，还可以获得职级、职务的晋升与发展；相应地，后10%的人会因为“赛跑成绩”相对较弱，获得相对低的薪酬回报，连续两年“跑”得较慢的，还会向下调整职务和职级，甚至接触合同。
这样的结果运用机制，使平安“竞争、激励、淘汰”的文化真正得到了落实。
通过建立内部横向的竞争机制，激励优胜，淘汰落后。
这几乎是每一家企业都“很想做”、而很多企业管理者又认为“很难做到”的。
其实在平安，这也是很有挑战的一件事。
不过让平安管理者骄傲的是，依托二十年平安发展沉淀下来高度关注绩效、结果的文化导向，以及强大的企业执行力，平安真的做到了。
在平安，管理者把这些规矩形象地称为“铁律”，并明确写入制度予以推进。
1.2.5 完美融合的绩效管理与日常管理：充分发挥直线主管的主导者角色在数十年绩效管理探索过程中，平安人力资源越来越意识到，绩效管理本质上要为直线主管解决组织绩效达成的问题，就应当充分调动直线主管开展绩效管理，而不是HR越俎代庖。
平安的管理者们认为“直线主管是半个HR经理”。
HR所有机制是为业务、为直线主管服务的，特别是在绩效管理领域，没有直线主管主导是不可想象的。
形象地说，平安人力资源部门的职能是“搭台”，讲清楚理念、规矩、流程、要求；在这些大框架的基础上，定目标、抓过程、考核排名和反馈、结果应用这一系列的流程，都必须是直线主管“唱戏”，而这些工作实际上就管理者的日常工作。
因此，这几年平安人力资源越来越多的把注意力集中在制度、系统支持平台的建设方面，而具体绩效管理动作的实施则推进和要求直线主管承担，成功地实现了功能的后撤。
现在，平安的直线主管已经越来越主动地成为绩效管理的日常主导者，表面上看，HR从绩效管理的事务中解脱出来；而背后更深远的意义是，绩效管理已经根植于平安各级主管的经营管理中，成为平安经理人开展管理的共同语言，平安全员的DNA。
1.2.6 扎实而始终不渝的意识渗透：配套的绩效文化传播机制近年来，有一个身影可以算是遍布平安职场的各个角落，那就是“号角行动”。
2009年开始，集团人力资源部门策划了声势浩大的绩效文化专题推广活动“号角行动”，每年围绕一个主题，从最初的推广绩效管理理念，到后来的强化绩效管理技能，再到激发全员自觉落实高绩效行为，逐步深化推进。
开始，有很多人，也包括基层HR人员，觉得该活动很务虚，并不能马上带来效果，甚至连效果可能都无法评估。
但集团人资站在更高的高度，用更长远的目光是对待这项工作，几年下来，通过培养种子讲师，面向各级干部传授绩效管理理念和实操技能；通过不断创新的形式，大到司庆年会、论坛、辩论赛、报纸杂志，小到鼠标垫、台历等，开展持续的宣传。
从而实现了绩效文化的全员覆盖，营造了良好的绩效管理氛围，受到了直线主管的广泛欢迎。
1.3 案例启示从以上案例可以看出，平安成功构建高绩效文化，几个关键要素是：一、战略高度的绩效管理体系及意识，是前提。