《企业管理心得》作者：元倍1.每完成一件事，再去做下一件事，不要拖拉。

2.提前一天安排好工作计划。

3.小心“寡妇岗位”，要明确本岗位的职责，即谁是直接领导，谁是间接领导，原则上领导安排的事情要先做，但是要注意，由于本岗位在认知上偏向服务性，因此本身要注意排除其他非领导安排的工作，一定要独立工作。

4.类似考勤卡，工作服这些东西要注意提前一个月申购，平时注意消耗量。

特别是每年开年时新员工招聘会比较多，人事相关的物品一定要在春节前安排好，自己要清楚。

（例如，考勤卡是否有500张存量，工作服有300套存量？）5.牢记一点：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说怎样做。

真正危险的事，是没人跟你谈危险。

当发现有这样的工作状态出现时一定要主动多问领导，该怎么做。

6.对新员工的培养要在其刚开始几天就明确的告诉他的工作范围及职责，如果过了试用期才开始分工和安排工作的话效果会大打折扣。

7.优秀的管理者的标准是：他有能力培养更优秀的管理者。

所以平时工作时要注意如何才能培养出一个比自己优秀的管理者，简单的传授经验或者以寻找继任者心态最终只能得到一个劣等的复制品。

8.要熟悉企业的组织架构，明白那些岗位是合理的，那些是不合理的。

9.每一个星期的星期一是最忙碌的时候，所以周末要休息好。

10.工作之后的自我检查十分重要，往往会有新的发现。

11.资产越多越好，但是资产通常只会变坏不会变好；负债越少越好，但是负债通常只会变好不会变坏。

把握资产与负债之间的平衡是企业稳健经营的关键。

12.凡是有可能出错的地方，那么它就一定会出错。

所以做事不要总是抱有侥幸心理，要认真，认真，再认真才可。

13.有个男的过来应聘（24岁），有姐姐或其他长辈陪伴，这样的应聘者心理上可能还未成熟独立工作能力可能有问题，同时该应聘者的工作责任心可能不好。

14.做一个工作自检表，有助于提高工作效率。

15.通常一个人所能达到的最大管理效率值是9个人，如果一个人管理的人数超过9个人那么就要增加一个管理层级。

这里涉及一个管理宽度的问题需要我们结合实际来使用这一原则。

这个原则可以解释为什么公司用同一个组织结构成长时会出现招聘多少人流失多少人的情况。

例如我们公司生产部车间人手的增长来看，目前看来制品的管理宽度值在90人左右，线圈在60人左右，总装在180人左右，转子在160人左右，端盖在100人左右，定子在60人左右，扁平在130人左右，合计生产部工人为780左右。

也就是说以目前450万的产能而言，目前的组织构架在增加人手就是负效率值，不管外部招聘多少人都应为超过管理宽度而流失。

就像往一个茶杯中加水一样，如果不换一个大一点的杯子是不会得到更多的水的，反而会产生浪费。

16.注意观察失职现象：例如5楼有一台电脑有好久没人使用，几个月，或者几年？总之现在突然发现了，于是打算拿出来使用。

但是问题却是为什么没有人因此而受到处罚？？不管是谁遗忘了，谁疏忽了，但是让一台电脑毫无价值的在一个地方放置很久都是一件失败的事列，要知道电脑折旧是很快的，没有使用就是浪费，就是损失。

没有相应的处罚就说明没有相应的管理到位，没有责任的分明确定，这是一个相当大的成本漏洞。

产生问题原因在于责权不明，缺乏监管。

17.要记住如何看一家公司的发展前景：小公司观察老板是否有能力，中型企业观察制度是否完善，责权是否分明；大企业要观察它的文化是否具有凝聚力。

18.如果要交代其他人做事，自己一定要清楚事情的来龙去脉，并且要牢记，事情一旦交由其他人做，那么自己就要全部责任。

如果做事的人出现差错万万不能责怪他人办事不利，要自己主动承担责任。

19.在招聘的现场放一个摄像头的话，如果应聘的人能看到这个摄像头的话是十分有好处的，因为它会降低应聘者说谎话的概率。

这对于我们招聘人员检查身份是有益的。

20.基础管理的三个要点为:标准，制约，责任。

21.注意边际效益的实际表现，可能会对决策有一定的参考价值。

22.注意要在工作中引入适当的冲突，适当的冲突有利于工作分清责任，提高效率。

重点在于控制冲突的范围不能带来针对个人的人身攻击，确保冲突的结果为分清责任和提高工作效率。

23.做事情，一定要确立一个根本的重点，对于这个重点一定要万分仔细，重复检查。

24.在对人说“不”的时候，要行动上慢半拍，思想上快半拍。

最重要的原则是将工作引向对自已有利的位置。

25.公司在做决策的时候首要的中心是做出的决策是要对公司整体利益是有利的，次要中心是该决策是否对公司员工有利。

当公司新的决策与员工的利益有冲突时往往该决策会损害公司的整体利益，反之亦然。

26.在开始一项工程或者项目的时候一定要确定一个最终的负责人，否则会可能会出现部门之间相互扯皮的情况。

27.凡事预则立，不预则废。

28.别让过去盗走了将来。

29.别人讲话时不要插嘴，如果要发表意见也要听完他人的陈述后在做判断。

30.在请示领导的时候，自己的心中一定要有确定的决策，不能把事情直接交给领导让领导做决定。

要把自己对事情的处理意见汇报给领导，让领导同意自己的意见，以示负责。

31.安排面试的时候要事先和流程上相关的人吹吹风，以免在面试过程中给应聘的人留下我们工作准备不足的印象。

（同样的在处理有多人参与的活动的时候要事先做好吹风、打招呼等工作）32.在做有关公司大众福利的决策时要注意：一旦大众品尝到一次福利的甜味，那么他们就会要求有第二次，第三次以及更长久。

所以万不可抱着试一试的心态去改善员工的福利待遇，一旦做出决定就要做好长期付出的准备。

33.不可只听一面之词来判断事物的对错，因为每一个人都会为自己做无罪辩护。

34.当他人告诉我某件事有害处时要重重的听，当他人告诉我某件事有好处是要轻轻的过。

特别是上级或长辈对我说这些话时，一定要认真判断他的目的是什么。

保护你，提携你，还是忽悠你？或者只是不愿你给他添麻烦。

35.当某人告诉我们国外的管理是不符中国的管理现状时，那很可能是他和他的团队管理水平有限，做不到那样好的管理而给自己做自我辩护。

要知道在国内的许多外资企业他们的员工绝大部都是中国人，他们就做的很好，所以同样是中国人在管企业不同的人员背景是非常要注意的地方。

37.做人要学会吃亏，不能为了蝇头小利而斤斤计较。

38.为什么要做考勤，因为考勤让员工听话。

想要员工要有多听话，考勤就要抓的多严格，注意不能进行人身攻击。

39.防止部门权利大于责任的一个方法是平级调动。

40.公司腐败有两种：一种是显性的如挪用公款，私吞公司财产等直接对公司造成损失的，另一种则是隐性的如采购员吃回扣，销售人员在货物供应紧张时调节货物发放收取好处费，人事任命为自谋私等。

前一种一般很难会发生，而后一种则不好防范。

不过作为管理人员一定要时常提醒自己不要贪图小便宜，往往腐败就是从小贪开始培养的。

要以身作则，教育其他员工养成良好的职业道德习惯。

41.防止部门各自为营的办法：禁止部门经理以下的员工相互做决定，从而架空部门经理。

应当赋予管理者相等的职务和权力。

当事物管理需要跨部门解决时要有部门负责人来协调。

42.在发布需要其他部门配合事务的通知时，最好和该部门的负责人事先吹吹风，了解一下其对该事物的认同程度，以便及时调整工作方式。

43.重要的信息要备份，平时在做风险评价的时候，做好重要信息目录。

同理，重要的岗位，重要的事务要有后备。

上下级之间相互备份密码。

44.注意部门墙的存在，当某件事，某件新增项目需要几个部门同时工作时，必须指定一位有权力的负责人是作为协调者，以免出现三不管的的扯皮先现象。

45.在组织一个工作组的时候首要要考虑的是人员的背景，不同的成长背景直接决定了每个人的行为方式以及性格，相同背景的人员在一起可能不会有沟通上的问题但是却会放大彼此性格上缺点而无法形成互补效应。

考察一组人员的背景应当包括：年龄，性别，家庭，学历，性格，技能这六个方面。

列如，在一个团队、部门、工作组中如果同时有3个年龄接近40岁且职务级别接近的人员与几个年轻人时，往往就会出现内耗。

为什么会产生内耗？一般人到了中年（40岁上下）都会有一定的生活压力，父母和子女，还有要维持一定体面生活的动力，社会地位等。

所以如果有机会的话是一定要尽早成为团队/部门/工作组的领导人。

否侧，随着时间的推移以及年轻人的成长，中年的普通员工/骨干员工就会处于边缘化的状态。

边缘化就意味着薪资福利的停滞不前，意味着要承担更多的生活压力。

可是当三个人都想成为这个团队年轻人的领导人时，那么内耗就是无法避免的了。

那么年轻人可以作为这个团队的领导人么？通常情况下不会，因为没有根基，斗争经验上也处于下风，更重要是所谓的现有利益是不能轻易更改的，特别是对于已经成立多年的组织而言这种现象更加普遍。

46.员工的行为方式与公司的奖励机制是一体的，当组织内部获得奖励/利益的途径只有通过击败同事才能获取时官僚主义也就产生了。

如何击败同事？一种是通过迎合现有的绩效考核机制获得比同事更好的分数，还有一种就是利用内耗拖垮同事。

但是不管是哪一种实质上都脱离了工作本应该产生效益的本质。

所以可以得出一个预判：一个从大公司1000人以上走出来的人，如果总是关心绩效考核而不是现有工作结果的话，那么大致可以判断这个人的官僚主义思想较重，而且善于内部斗争。

很遗憾，现实中绝大部分大公司都有这样的问题。

47.计件工资的生产效率比不上计时工资的生产效率。

首先我们要理解为什么会有计件工资制度，这是老板为了对付员工偷懒行为的一种方法。

既然是老板对员工的计策，那么员工自然也就会有对策。

员工的对策就是不尽全力，达成一致的默契，排挤违反集体默认的规则的人。

他们会自发的形成一个个非正式的团体与管理层保持一定的距离或是对抗。

如果有新来的员工非常快速的完成计件产品，那么这个非正式的团体就会暗中排挤这位新员工。

只要达到大家默认的标准就行了。

为什么呢？因为如果每个人都尽全力的话，那么来年很可能面对两种情况：1，老板维持计件工价不变，因为每个人努力工作的结果是大家的工资在老板眼中看来都已经“很高”了，再加工资就不合理了！2.老板直接降低计件工价，即使大量员工离职也在所不惜。

（在劳动力富余的时候很多老板都敢这么做）所以不管是哪一种情况，对于员工来说如果每个人都非常努力的工作，那么就是损害其自身的利益。

事实上人的智商都差不多，公司的员工怎么可能傻乎乎的被老板和管理层榨尽每一滴油水呢！那为什么说计时工资会比计件工资有效率？因为员工获取报酬的方法改变了，员工的效率越高，公司的利润也越高，当然对于老板而言如果愿意与员工一起分享利润的话那么员工的利益也就越大。

不过大多数管理人员很难做到合理分享。

也就是说，计时的管理要比计件的管理难度要大。

所以在企业中究竟是采用哪一种方式最终还是要看管理层的管理水平是否相配。

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