西安外事学院《薪酬管理》课程设计实践报告姓名：徐丹李娜杨阳王梦鸽董利琼王茜学号： 05 24 35 37 46 44 专业班级：人力资源管理A0901院系：商学院指导教师：张娟完成日期：2012年6月30日目录一、引言 (2)1、目的 (2)2、选取企业动因 (2)3、研究方法 (2)4、报告结构安排 (2)二、企业概况 (3)1企业背景 (3)2企业概况分析 (6)三、人才薪酬规划 (9)1薪酬设计原则 (9)2薪酬规划目标…………………………………………………………………… (9)3薪酬专项计划 (9)4薪酬兑现 (10)四、企业部门职位分析 (10)1部门概述 (10)2职位说明书详析 (10)3 职位评价 (12)3.1方法：要素计点法 (12)3.2排序法 (16)五、薪酬调查问卷及分析 (17)1 薪酬调查问卷 (17)2 问卷结果分析 (18)六、薪酬 (21)1.薪酬框架结构 (22)2.制定薪酬策略 (22)2.1.1基本工资： (22)2.1.2其他薪酬制度 (23)2.2对现有职位重新评价定义分析： (23)3.薪酬改变设计： (24)3.1基本工资： (24)3.2其他福利： (25)3.3保险： (26)4.薪酬结构： (26)4.1薪酬结构线在企业中的作用 (27)5薪资分级和定薪 (28)6.薪酬控制与管理 (30)6.1薪酬控制的对象 (31)6.1.3通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制 (31)百胜集团薪酬体系完善设计报告以西安客服中心为例一、引言1、目的：了解和分析企业的行业特征、生命周期阶段、文化、组织结构和战略对企业薪酬体系的影响；学会基本的薪酬设计方法，消化课堂理论知识，运用一些方法制定基本的薪酬体系。

2、所选企业动因：我所选择的企业百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过35,000家连锁餐厅和100万多名员工。

其组织结构和企业文化等都相对较为完善，行业特征也比较突出，能构为此次的课程设计提供较好的研究资料。

3、方法：问卷调查法（简单介绍此方法）4、报告结构安排报告分为一下几个部分，首先分析企业概况，了解企业的基本信息。

其次选择一个部门，制定其各个职位的职位说明书和工作规范。

通过调查问卷的方式对企业内部公平性和外部竞争性进行分析，找出企业薪酬制度所存在的问题，并在原来的薪酬制度上加以完善和修正，制定出科学合理的薪酬策略，是企业能够具有更强的竞争力，在劳动力市场具有有限的选择权。

下图是我们整个设计流程的完整路线。

图1.薪酬体系完善设计流程图二、企业概况1企业背景百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过35,000家连锁餐厅和100万多名员工。

其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟、A&W及Long John Silver's(LJS)五个世界著名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。

2007年百胜全球营业额达100亿美元，其中包括直营和加盟费收入。

百胜公司的前身泰康全球餐饮公司（Tricon Global Restaurant,Inc.）为美国百事集团公司的一个业务部，于1997年10月7日从百事可乐公司分离，成为独立的公众公司。

它被授权在全球范围内使用肯德基、必胜客、塔可钟(TacoBell（墨西哥式食品）)等品牌。

1998年，这个拥有肯德基、必胜客、塔可钟等著名品牌的餐饮公司在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。

如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。

百胜餐饮集团的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？如何树立员工对企业未来发展的信心等。

当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊(Andrakk Pearson)先生和诺瓦克(David Novak)的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。

他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、TacoBell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。

到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11%增加至16%，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。

大卫·C·诺瓦克（David C. Novak）分别于2000年1月1日和2001年1月1日开始担任百胜董事会主席和首席执行官。

同时，他还是摩根大通的董事。

2002年3月，百胜宣布收购总部位于美国肯塔基州列克星敦的Yorkshire Global Restaurants旗下的两个品牌：艾德熊和海滋客。

与此同时，公司更名为百胜。

2002年5月，百胜全球餐饮集团仅以3.2亿美元的低价就收购了美国艾德熊公司的全部股份。

2009年12月7日，百胜与香港怡和集团正式签约，百胜将肯德基台湾区经营权售予怡和集团。

2011年11月7日，商务部批准了百胜收购小肥羊的申请。

2012年1月11日，百胜收购小肥羊终获独立股东批准，百胜私有化小肥羊议案最终以98.81%的高票获得通过。

百胜中国百胜餐饮集团中国事业部(Yum! Brands Inc.,China Division)隶属于在美国纽约证券交易所挂牌上市的百胜全球餐饮集团(Yum! Brands Inc.)。

百胜餐饮集团中国事业部是百胜全球餐饮集团中国总部，于1993年在上海成立。

它为中国大陆直营、合资和特许经营的肯德基、必胜客、必胜宅急送和东方既白餐厅提供营运、开发、企划、财务、人事、法律及公共事务等方面的服务。

截至2010年7月初，中国百胜已成功地在中国大陆开出了超过3,000家肯德基餐厅，460多家必胜客餐厅，100多家必胜宅急送和20家东方既白餐厅，员工人数25万。

2009年中国百胜的营业额为288亿元人民币，是百胜全球餐饮集团中发展最快、增长最迅速的市场。

自从1987年进入中国市场以来，百胜集团在自身发展同时，不忘其企业社会责任，一直秉承“回报社会”的宗旨，积极支持慈善事业，让关爱社会成为企业的核心价值观之一。

20多年来，百胜直接和间接用于公益方面的捐款已超过 1.4亿元人民币。

百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有近36000家连锁餐厅。

百胜餐饮集团旗下的肯德基、必胜客、塔可钟以及L ong John Silver’s(LJS)四个餐饮品牌分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品以及海鲜连锁餐饮领域居全球领导地位。

2.企业文化以及企业价值观中国百胜使命宣言：要将中国百胜餐饮建成为全中国乃至全世界最成功的餐饮企业中国百胜的期望：顾客的最爱我们期望给予每一位顾客绝佳风味的食品、愉悦的用餐经验、期待再来的价值。

使顾客每次的光顾都有“YUM”的感觉。

关爱成员的大家庭：我们期望给予员工充满关爱的家庭归属感，让所有员工都能成长发展；并对大家庭及其他成员的发展做出贡献。

我们也期望将此大家庭扩展到事业上的各种伙伴，包括加盟伙伴、供应伙伴等。

我们也关爱社会。

领先的市场地位：我们期望永远在市场中领先，拥有最好的人才及足够的财力做该做的事。

最佳的利润：我们期望保持最佳的获利状态，让投资者愿意支持我们的成长，我们也期望拥有世界一流的利润管理能力。

企业价值观：群策群力同心同德为客疯狂追求卓越。

为客疯狂的理念：我们是为客疯狂者！我们的餐厅团队及RSC的同事都倾听与回应顾客的心声。

我们以“Yes”的态度向顾客提供101%的CHAMPS。

相互信任：我们相互信任，相信所有人都出于好的动机，鼓励出谋划策认同鼓励：我们为其他同事的成功而庆祝并乐此不疲。

辅导支持：我们互相辅导，互相支持。

我们首先肯定对方，再谈如何能做的更好。

有责任心：我们说到做到，担负责任…正如我们是主人。

贯彻卓越：我们通过不断的改善和创新来交出一年比一年漂亮的成绩单，并不停地追踪考核。

正面积极：我们以正面的角度看待问题，积极行动，我们痛恨官僚并避免其带来的所有无聊现象。

力争而合:通过有建设性的辩论、不管相聚或分驻各地，我们都能实践团队合作。

群策群力: 我们倡导协同一致的团队精神，企业内部以及与合作伙伴的团结合作是群策群力的具体表现。

3、企业概况分析3.1行业及特征：餐饮业发展迅速，有众多特点。

餐饮企业面向家庭、私人消费的经营业务持续增加，成为企业经营中的主体。

同时节假日消费与休闲消费走人家庭，餐饮成品、半成品、速冻、方便食品的发展势头更趋增强，开发与生产范围更加广泛，进一步满足了市场消费的需求，形成行业发展新的经济增长点。

行业规模不断扩大，经营领域不断拓宽，服务方式日趋丰富，使我国餐饮市场更趋繁荣兴旺，成为行业快速发展和保持较高增长势头的重要力量。

连锁经营加快发展。

3.2生命周期阶段及特征：从整体上看百胜集团处于生命周期的成熟期。

在此阶段企业具备规模稳定、方向稳定、发展稳定等特征。

此时，组织进入了一个相对稳定的时期，不稳定的因素减少了，由多年经验积累而成的业务规则与业务标准已经自成体系，同时企业规模经过前期的成长，到达了前所未有的程度，员工的数量远远地超出了企业管理者有形控制的范围。

企业的管理者应当采取以权威型为主的管理风格，依据企业的发展方向，在企业中建立自上而下的标准体系，并向员工解释企业采取方针标准背后的原因以谋求员工的认同，在员工心目中树立权威，利用自身的无形影响力去引导员工。

但在企业成熟后期，原有产品的市场已经饱和，生产能力出现过剩；企业效益下降，成本开始上升，企业内部出现了官僚主义倾向，需要技术、管理创新，或通过分立、合并、资产重组等形式，使企业完成业务的蜕变和管理体制的改变。

3.3组织结构及图形图2西安百胜客户服务中心组织结构图3.4企业战略3.4.1愿景以人事管理为基础，以现代人力资源管理为手段，以人力资本运营为目标，完善现代人力资源管理基础设施，充实专业化、职业化的人力资源管理人才队伍，构建现代人力资源开发和管理体系，整合资源，激活能力，把公司建设为智力归心，人力资本持续增值，战略执行能力不断提高，极具活力和充满希望的人才聚集高地。

3.4.2指导思想全面实施人才强企战略，贯彻落实科学发展观，以加快提升人力资源职业能力为目标，紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节，加快人才队伍建设步伐，缓解人才短缺的状况，为公司发展提供人才支持。