核心成员
Tracy 培训师
Yu 课程设计
Marie 行政管理
Jesse 日程策划
快，上路了！
1
团队形成
步骤一
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
问题解 决流程
解决办法
步骤四
２
项目选择
步骤二
工具箱：
1. 头脑风暴法 2. 鱼骨图 3. 帕累托图
分析原因
步骤三
头脑风暴法 规则
brain storming，BS
我们选择了一个在全球大赛中，获第二名的中国团 队，其解决的问题是：提升内部客户对培训大学的 满意度。
我们从客户那里听到什么？
计划不停的在变 本地的培训师的授课质量不够好 不了解摩托罗拉大学的课程设置
组建一个跨职能的项目团队
Leonard 市场
Caroline 质量
Judy 培训师管理
Lisa 财务部客户
学员不在
计划和课程不一致 一个水平上 客户抱怨
课程太贵 没有达到摩托罗拉 标准讲授风格
没有课程
课程没有改善
内容概要
料
法
鱼骨类别的选择（建议）
对于销售和市场，命名主要包括：
１．人为因素
２．促销
４．地点
５．产品
对于技术问题，常用的命名包括：
１．人为因素
２．方法
４．计量标准
５．原材料
３．价格 ６．地理分布
参考资料：头脑风暴
所需时间：15分钟至１个小时
所需人数：３至２０人
通常所需的环境:
1. 一间温度适宜,安静,光线柔和的会议室 2. 严禁电话干扰 3. 有翻页板(一般分多少组就需要多少翻页板) 4. 黑色和红色的白板笔若干
头脑风暴的最新工具
头脑风暴的注意点
1.请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相
请在排名前三的问题中，选择一个大家最有发言权， 并能够实施改变的作为“小组项目团队任务”；
组长带领讨论，时间：15分钟； 选代表呈现，1分钟。
快，上路了！
1
团队形成
步骤一
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
问题解 决流程
解决办法
步骤四
２
项目选择
步骤二
工具箱：
1. 头脑风暴法 2. 鱼骨图 3. 帕累托图
示例：头脑风暴法
brain storming，BS
主题：我们的客户在抱怨什么?
大学的培训师不够好 没有达到摩托罗拉标准讲授风格 学员不在一个水平上 课程没有改善 课程太贵 培训完成后没有质量保证 取消的课程太多 学员不是很积极 没有课程内容概要 相关的课程不够 学员太忙 ……
问题解决专家？
请每个小组： 1。写出你们认可的本公司的“问题解决专
家”？ 2。描述他们身上的共同特征是什么？
写在一张大白纸上。
辅助任务： 组长 队名 组长一分钟呈现
问题的两个来源——来自标准
阻碍企业发展的因素,如果对企业的经营管理或管 理者的决策会产生明显的负面的影响,称之问题
绩效标准/期望
行动学习 问题解决六步法
前微软总裁唐俊的感悟
问：我也是一个工程师，我怎样才能像你一样花７年的时间，从一个
工程师成为一个中国区的总裁？有什么诀窍吗？
唐俊：我工作时的心态就好像我是公司股东一样，我不仅
做好自己的本职工作，还替微软想想有哪些做得不够的或 者不合理的地方。 其实，看到问题的员工很多，但我不仅看到了，还提了出 来，提出问题的人也很多，更重要的是我提出来的时候， 我已经找到解决方案了，也有人找到解决方案了，而我， 不只拿出解决方案，而且已经验证过了，这才是公司需要 的，因为别人不这么做而我做了，所以机会就是我的了。
行动学习问题解决六步法
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
团队形成
步骤一
问题解 决流程
解决办法
步骤四
项目选择
步骤二
分析原因
步骤三
问题解决小组成员 - 组长
引导小组通过不同的活动达到活动 目的
保证所有人员参与 使小组不要离题 推动讨论以助小组达到一致
问题解决小组成员- 方法检验员
确保使用已商定的程序 为达到小组目的推荐方法/工具 帮助小组正确的使用工具，如在大
实际绩效
问题
实际绩效
我们每天都在发现问题、解决问题、同 时也在制造问题
问题的两个来源——来自客户
超越期望
满意
领导要做
没有功能
KANO分析
我们做什么能让客户满意？
完全功能
一定要做
不满意
哈佛研究发现：一个忠诚的客户会
重复购买，甚至不需广告 推荐和传播，口碑营销 对价格不敏感
内部客户 呢？
当年排课计划表
二季度
三季度
四季度
示例：数据分析
客户需求分析
BJ - LMPS
TJ - SPS
操作方法： 当主持人公布问题的时候,让每个成员思考10分钟.会议主持人对成
员一个挨一个进行询问(如人数超过10人，进行分组讨论,这时候组长来 代为询问),每个成员每次询问的时候只说出一个建议,然后轮到旁边的成 员表达自己的一个观点,如轮到成员没有想好,该成员就说“过”，下一 个成员继续发言，直到所有成员说“过”风暴结束。
３．机器
举例：为什么培训没有效果
需求未掌握
目標定位
講師
1.未真正掌握重點
1.課程目標不明確
1.教學表達不足
為
2.方法不對
2.為上課而上課
2.專業實務不足
什
麼
3.未做診斷需求
3.目標未配合政策
3.不生動、欠互動
訓
練
1.未與業務結合
1.公司文化、風格
1.欠缺實務內容
沒
有
2.未與人事結合
2.主管排斥訓練
评比标准：
1. 板书清晰、有说服力 2. 逻辑性强 3. 方法、工具和分析有创意 4. 全员参与的团队工作 5. 演示有说服力
学习目的
完成该课后，你将能在行动学习中：
使用解决问题六步骤解决工作中的问题 改善沟通，在解决问题时使用共同的语言 选择及使用新的工具 利用已有的知识与经验，成为问题解决的专家
鱼骨图结构分解
原因C 原因C1 原因C2
原因D1 原因D2
原因D
骨干 类别
支骨
原因A
为什么?
为什么? 为什么?
原因A1
主骨
原因B
问题 鱼头
鱼头
示例：鱼骨图
用鱼骨图法对头脑风暴产出进行归类
机
人
相关的课程不够
取消的课程太多
培训完成后没有 质量保证
大学的培训 师不够好
没有授课教师
学员不是 学员太忙
很积极
参考资料：头脑风暴
描述：
头脑风暴是一种用于在短时间激发尽可能多的思想的团队工作方法。 头脑风暴(brainstorming)就是就一些问题所涉及的相关人员通过集体讨 论,产生想法和建议.它是在短时间内激发尽可能多的团队工作方法.从20 世纪50年代大大小小的风暴开始席卷世界各地的工作场所,以解决组织 中的重大问题.据原安达信咨询公司的调查显示,70%以上的经理人说他 们使用头脑风暴
取消率太 高
2
培训师 质量不 高
3
价格
太高
4
没有达 到摩托 罗拉的 授课风 格
5
计划与课 程不符合
6
缺少专 业知识 的课程
7
没有改 进
系列2 系列1
发现：我们的主要问题
（用数量化的方式来表达）
33% 取消率太高 29% 培训师质量不高
小组工作三
画出帕累托（Pareto）图； 写出小组项目团队任务。 说明：
Brain Storming 的流程
确认要讨 论的问题
准备 会场
组织 人员
宣布 主题
Brain 整理问 会后 题，找出
Storming 重点问题 评价
头脑风暴法的原则
在意见收集过程中 人人参与(round robin) 不评价他人的想法 快速阐述观点，不需要发挥 在其它想法的基础上发展自己的想法 及时记录每个人员的想法（不高度概括），并字体整齐 在观点评估阶段 只评估观点，不评估人 为了准确，请小组成员进行核对 成员依次评论，可将意义延伸，将其中一些观点综合或取消 进行分级标注,明确主次(小组要对标准达成一致) 确定下一步的行动
所以，你的工作是
为了客户的满意
快，上路了！
1
团队形成
步骤一
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
问题解 决流程
项目选择
步骤二
分析原因
步骤三
解决办法
步骤四
讲解一个贯穿6步的标准案例
背景 motorola公司在内部经常组织一个名叫TCS（total customer service）的全球员工竞赛，主要形式往 往是跨部门的员工聚集到一起，解决一个工作中来 自客户的实际问题。
2.表現方式單調
效
3.缺乏追蹤改善
3.工作壓力大
3內容不符需求
果
？
管理
組織／主管
教材
小组工作二
在头脑风暴法产出的基础上，画出鱼骨图。 说明：
用不同颜色笔标记； 组长带领讨论，时间：15分钟； 鱼骨图要求横着画在大白纸上； 选代表呈现，2分钟。
集体投票
请每个人走起来； 在每个鱼骨图上，投三票； 选择你认为最重要的问题； 3分钟。
2
培训师 质量不 高