员工绩效管理流程
1目的
为持续改进公司经营业绩，客观、准确地评价公司员工的工作业绩，使企业对员工的任用、奖惩、薪酬、培训及员工职业生涯规划有所依据，并确保公司总体经营目标的实现。

2适用范围
公司所有在职员工。

3术语和定义
3.1绩效管理
3.1.1是以企业的战略目标为出发点，通过明确企业战略、分解目标、沟通与宣传、业绩评
价，并将绩效评价结果应用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩，并最终实现企业战略目标的一种管理活动。

3.1.2绩效管理的最终目的是持续改进公司经营业绩。

3.2关键业绩指标（KPI，Key Performance Indicators）
3.2.1关键业绩指标是影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。

它既是体现对
公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。

其表现形式为可测量的数值指标、项目指标。

3.2.2关键业绩指标来源于公司的发展战略、行动计划和公司年度经营计划与目标。

3.3基础管理指标（CPI，Common Performance Indicators ）
3.3.1也是一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。

体现对公司各层次的履行规定
与职责的基础管理要求。

3.3.2CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。

其表现形式为可评价的指标、项目要求。

3.3.3基础管理指标来源于公司流程/制度、部门和职位职责。

3.4管理要项指标
3.4.1也是管理绩效指标，主要针对内部各类管理体系、流程、制度、规范、工作指导书等
方面的管理提升任务项。

中高层管理人员承担管理要项指标考核。

4角色职责与权限
4.1人力资源管理中心
4.1.1指导督促各部门负责人完成对所属员工的绩效管理。

4.1.2负责将业绩考核结果应用于其它相关的人力资源管理活动中，通过与薪酬、调配、晋
升、培训等因素挂钩，实现员工激励与发展。

4.1.3受理员工绩效申诉事宜。

4.1.4对考核过程中不规范行为进行纠正与辅导。

4.1.5汇总统计考核评分结果。

4.1.6建立绩效档案，作为职级调整、岗位调动、培训、奖惩等的依据。

4.2集团高管
4.2.1负责公司战略、年度经营计划与目标分解。

4.3考核者
4.3.1与被考核者共同协商确定业绩合同各项指标、权重和目标。

4.3.2辅导下属员工（被考核者）。

4.3.3在每个考核期结束后考核下属员工（被考核者）工作业绩并评分。

4.3.4实施绩效面谈。

4.3.5指导下属员工（被考核者）制订绩效改进计划，并辅导、检查改进计划的执行过程。

4.4被考核者
4.4.1与考核者共同协商确定业绩合同各项指标、权重和目标。

4.4.2制订绩效改进计划。

4.4.3当对考核结果不认可时进行绩效申诉。

4.5各部门负责人
4.5.1本部门考评工作的整体组织实施及监督管理。

4.5.2按要求定期组织并提供本中心（部门）用于绩效考核计算的客观数据。

4.5.3本部门员工考核评分。

4.5.4本部门员工的绩效面谈，并指导员工制订绩效改进计划；
4.5.5协调处理本部门员工的绩效申诉。

5总输入
公司总体战略，年度经营计划和目标。

6总输出
公司经营业绩的持续改进；业绩合同、绩效考核结果、绩效改进计划。

7流程图
业绩合同
2.绩效计划
各部门负责人/人力资源管理中心
4.绩效考核
人力资源管理中心/各级考核者
5.绩效反馈考核者/被考核者
6.绩效结果应用人力资源管理中心
结束
3.绩效辅导各级考核者
开始
1.公司战略、年度经营计划与目标分解
集团高管
8 流程说明
8.1
年度经营计划与目标分解 集团高管 集团高管根据公司战略规划、企业内外部环境变化对下年度具体经营计划和经营目标进行分解，形成各部门（包括各子公司）的业绩指标和目标体系。

8.2 绩效计划 各部门负责人/人力资源管理中心 8.2.1
由人力资源管理中心牵头，各部门负责人配合，落实企业年度经营计划和经营目标的分解指标和目标，结合当年工作重点安排，经过充分沟通，共同讨论完成公司高层人员、中层员工业绩合同体系。

8.2.2
由考核者和被考核者共同协商确定业绩合同中各项指标和目标值，并签订书面《业绩合同》。

直接上级根据工作计划、实际工作要求和本人与公司签订的业绩合同中各项指标目标要求，就当期主要工作任务、考核指标、指标权重、目标值与被考核者面谈，
确定当期考核指标、权重和目标值。

对于易量化考核的内容采用定量指标进行考核，对于不易量化的考核内容采用定性指标进行考核
8.2.3各部门负责人按本人的《业绩合同》要求，向下分解指标、目标和/或分配任务给下
属普通员工，并与其协商确定《员工月度考核表》中各项考核要求，按月考核普通员工业绩。

8.3绩效辅导各级考核者
各级考核者应主动对被考核员工工作中各类资源、方法、技术、思路、人力等方面进行业务开展指导，协助解决被考核者工作中的难点。

8.4绩效考核人力资源管理中心/各级考核者8.4.1人力资源管理中心按考核周期组织各考核者依据签订的业绩合同对所有被考核人进
行业绩考核，对被考核人考核周期内的业绩进行评价。

8.4.2各部门负责人组织提供相关部门和人员的各种业绩考核数据。

各部门按要求按月收
集、汇总、管理并向考核人提交绩效考核需用数据信息。

8.4.3对于集团和各子公司各类人员的考核周期按附件一：考核主体与考核周期汇总表中执
行。

8.4.4为保证考核的激励效果，结合公司的实际，考核周期分为月度、季度、半年度和年度
考核，月度考核在次月度的1-10日完成，季度考核在次季度首月的1-15日完成，半年度考核在当年7月的1－15日内完成，年度考核在次年1月的1－15日内完成。

8.5绩效反馈考核者/被考核者8.5.1考核者在各考核周期末应依照审批后的考核结果与被考核人就当期考核结果和工作
情况按绩效面谈操作指南进行面谈沟通，员工考核结果由直接上级反馈给被考核人，并形成一致意见。

8.5.2直接上级明确指出被考核者的成绩、优点以及需改进的地方，听取被考核者的意见并
详细记录填写《绩效反馈面谈记录》，同时与其达成下阶段的改进办法、努力方向和工作计划并形成《绩效改进计划》。

8.5.3在考核过程中，被考核者认为自身考核结果不清楚或持有异议，可向人力资源管理中
心提出申诉。

8.6绩效结果应用人力资源管理中心
人力资源管理中心依据被考核者的绩效结果，按照相关流程制度调整其绩效改进奖金、
其他奖金、薪酬等级、培训项目和职业发展规划等。

9相关流程文件
9.1《年度经营计划编制流程》文件编号9.2《薪酬管理制度》文件编号
10模板和表格
10.1《员工业绩合同（高层管理者）》模板编号10.2《员工业绩合同（中层管理者）》模板编号10.3《员工月度考核表》模板编号10.4《绩效改进计划》模板编号10.5《绩效反馈面谈记录》模板编号
11附件
11.1附件一考核主体与考核周期汇总表
11.2附件二绩效面谈操作指南
被考核人考核周期考核人总裁年度董事会
副总裁半年度
总裁年度
子公司总经理半年度
子公司董事会年度
子公司副总经理半年度
子公司总经理年度
集团总部各中心总监季度
总裁、副总裁年度
集团总部各中心部门经理、副经理季度
各中心总监年度
集团总部各中心普通员工月度
直接上级年度
子公司各部门经理、副经理季度
子公司总经理、副总经理年度
子公司各部门普通员工月度
直接上级年度
面谈活动主角任务与重点要项
暖场上级主管放下其它工作，保留宽裕时间
建立信赖的气氛，并使下属放轻松慰劳并感谢下属的辛劳
进入主题上级主管告知面谈目的
告知考核结果上级主管说明评估的结果并由优点开始谈起
表现不佳处的评价标准的明确及与自评的差异肯定下属的努力与进步
请下属发表意见下属用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴鼓励下属多发言，多使用开放式问题多给予肯定与赞美，并引导自我反省
讨论沟通共同参与讨论评估结果与员工自我申诉的差异对考核结果做再确认与必要之调整偏差行为纠正与咨询辅导
订定下期工作目标共同参与设定改进项目－针对事实、设立衡量标准、明确培训需求及必要的协助
前一考核周期残留问题确认
新的工作要项、展望与目标
职业生涯规划目标与能力素质强化目标
确认面谈内容共同参与
确认讨论的结论－已确立的项目与尚未明确的项目一一确认
上级主管与下属共同签名
结束面谈上级主管对差异点处理方式与下次面谈时间确认感谢参与
对下属高期待的激励
整理面谈记录上级主管检讨面谈得失
补充说明事项
填写《绩效反馈面谈记录》
面谈后下属
检讨面谈得失和绩效改进方向、目标和重点
需要时填写《绩效改进计划表》。