最新资料，word文档，可以自由编辑！！精品文档下载【本页是封面，下载后可以删除!】第五章饭店人力资源管理【本章教学目的和要求】要求掌握饭店人力资源管理的含义、目标和要求以及饭店人力资源管理的内容。

在此基础上，因无要求了解人人力资源开发、利用以及员工激励的内容。

【案例分析】某酒店近段时间员工流失率大大提高，员工士气低沉，顾客投诉增加，总经理要求办公室主任着手调查原因。

办公室主任通过员工意见征询和多方摸底，调查结果反映：89%的员工觉得在酒店无前途可言；75%的员工反映酒店缺乏业余文化氛围；65%的员工感觉得不到重视；而在工资福利的调查上却只有12%的员工觉得不满意。

针对这些问题，总经理连夜召开部门经理会议商讨对策，最后决定采取一系列措施：1、成立员工艺术团组织，以丰富员工业余文化生活；2、成立员工之家，为员工设立免费歌舞厅、放映室、书吧、乒乓球室，使员工下班有去处；3、设立总经理意见箱，由总经理亲自处理意见箱里的内容，鼓励员工多提合理化建议和意见，一经采纳给予奖励；4、每月进行两次员工比赛活动，以提高员工士气。

一个月后，该店员工流失率逐渐回落，员工士气明显提升，顾客投诉率大大减少。

三个月后，办公室主任再次对全体员工进行了一次意见征询，奇迹发生了：95%的员工觉得受到了重视；86%的员工反映业余生活丰富，并提出了更多的意见和建议；97%的员工表示愿意留在酒店工作。

花园酒店是上海老牌的五星级酒店之一，酒店拥有500套客房，多个西餐厅、咖啡厅、中餐厅、日餐厅和酒吧，在酒店中工作的员工有900多名，而负责人力资源工作的，只有3个人。

在实施金蝶的考勤管理模块后，花园饭店的人力资源部门只需要将各个部门提交上来的、存有考勤数据的软盘插入电脑，数据就可以自动导入系统。

在设置条件后，系统可以根据要求进行考勤数据的计算。

“原先很多用人工计算的考勤工作，现在非常快捷地就做完了，大大节省了劳动力。

”薪资是员工最关心的信息之一，不能出一点差错。

在以前手工加EXCEL时期，计算数量如此庞大的薪资数据要耗费人力资源部门大量的时间和精力。

但现在，只要在金蝶的薪资管理模块中设定不同的工资、补贴、奖金计算公式，系统就可以自动而精确地计算出花园饭店所有员工的薪资。

一、饭店人力资源管理概述人力资源是一个饭店的第一要素。

这种资源的限定性决定了在整体开发过程中首先要对人力资源进行优化配置，从而实现员工个体、群体效益最大化。

1，饭店人力资源和管理含义概念饭店人力资源管理是恰当地运用现代管理学中的计划、组织、指挥、协调、控制等职能，对饭店的人力资源进行有效的开发、利用和激励，使其得到最优化的组合和积极性的最大限度发挥的一种全面管理。

2、特点：第一，饭店人力资源管理是对人的管理第二，饭店人务资源管理是科学化的管理第三，饭店人力资源管理是全员性管理第四，饭店人务资源管理是动态管理3、内容（1）人力资源计划的制订（2）招聘与录用（3）教育与培训（4）建立考核奖惩体系（5）建立薪酬福利制度（6）培养高素质管理者4、饭店人力资源管理的目标与要求要建立一支专业化的员工队伍，形成最佳的员工组合，充分调动员工的积极性。

二、饭店人力资源的开发1，员工招收坚持“公开招收，自愿报名，全面考核，择优录取”的原则。

1）制订员工招收计划包括招收对象和数量；制定招收的标准；确定招收途径；选择招收时机。

2）员工的招收与录用有内部和外部招收两种招收程序外部招收程序：包括：准备筹划阶段；宣传报名阶段；全面考核阶段；择优录取阶段。

内部招收程序，包括：一是内部员工的提升，二是内部员工的调动。

2，员工培训培训是人力资源开发核心内容，这是众所周知的。

在饭店，当新员工入店，工作表现未能达到饭店要求，投诉增加，对顾客服务质量出现问题，浪费增加，引进新设备，员工提升都要进行各种各样的培训。

以2002年全国旅游饭店员工培训基本情况为例（见下页图）。

2002年全国旅游饭店培训情况单位：人次2002年我国旅游饭店培训稳步发展，全国共计39.6万人次，约占整个旅游行业培训总量的78%。

从培训类别看，由于适应性培训具有时间短、见效快、方式灵活、针对性强、应用范围广等特点，因此它是饭店培训中的主体，约占76%。

从培训的对象看，高级管理人员、中级管理人员和一线员工之间形成了比较合理的金字塔结构，服务员由于从业人员多，其培训量也最大，达24.66万人次，约占饭店培训的60%。

1、意义（1）培训可以提高员工文化技术素质（2）可以提高服务质量（3）可以降低损耗和劳动力成本（4）可以为员工提供发展的机会2、原则包括：培训对象的全员性；培训内容的针对性；培训方法的灵活性；培训时机的合理性。

3、培训类型总体上分为职业培训和发展培训两类。

职业培训，主要针对操作人员。

有岗前、岗位、持续培训。

发展培训主要针对管理人员。

4、步骤一是发现培训需求，再制定培训计划；实施培训计划；最后评估培训效果。

饭店培训通常表现为“补缺”，“补缺”是必要的，它可以解决一些难以避免的问题。

但培训仅仅“补缺”当然不够，进行开发性培训、充分发挥潜能、增强员工的成就感、调动员工的积极性、主动性、创造性、有效防止员工在工作中出现的不适应，这种防患于未然似乎比亡羊补牢可取些。

另外，建立学习型组织、解决饭店未来发展需要的新兴技能、切实把握培训对象的成人性特点、进行交叉培训等也是一些很值得借鉴的做法。

如，建立学习型组织。

学习型组织是近年来国际管理界流行的一个新概念，它是指一个组织如同一个人一样也能够学习。

如果一个组织能够持续不断地学习，它就最有能力生存和保持繁荣兴旺。

饭店培训的最终目的是要把饭店建成一个学习型组织，变成一个学习型企业。

在这样的饭店中管理者是学习的领导者，人、工作和制度都致力于持续不断的学习和提高，使整个饭店形成一种学习意愿，一种学习文化，充满活力和创造精神。

管理者和员工能够不断地学习新思想、新方法，能够在相互引导的氛围中积累专业能力，保持饭店持续发展，服务质量不断提高。

此外，解决饭店未来发展需要的新兴技能。

随着经济发展和科技进步，未来饭店的发展肯定会使饭店从业人员所需的技能与目的有所不同，可能会更加复杂。

这些能力包括信息处理能力（寻找、获取、评价、筛选和使用信息的能力。

），人际交流技能（包括人际交流的各个方面，对管理者由为重要。

），解决问题、作出决策能力，计算机技能（通过计算机获取信息、发送信息和处理信息的能力。

），创造、革新的能力，出新点子、想新办法的能力。

在以上技能中最重要的是创造能力。

面对知识经济的挑战，饭店要实现可持续发展，就需要各个层次的创新。

因此在培训过程中要突出员工创造性思维的培养。

切实把握培训对象的成人性特点。

培训者不应自以为是地教授他们认为应该教授的东西，而应尽可能地使员工学到他们真正想要学的东西。

另外，培训者还要致力于创造一种轻松的学习氛围，互相尊重，鼓励员工充分交流和参与。

进行交叉培训。

交叉培训是理解、沟通、合作的良好途径，这是不言而喻的。

那么怎样才算是完整的交叉培训呢？一般来说，它应该包括部门交叉培训、班组交叉培训（同一部门，不同班组或岗位之间进行交叉培训。

）、上下交叉培训（通常是某一级别的员工接受高一级别岗位的培训，如服务员---领班，领班---主管。

）。

这种综合性交叉培训既可以使部门之间达到完整的了解，避免不必要的麻烦；又可以使员工在工作出现问题时容易换位思考，利于工作协调；还可以使下级充分体会上级的甘苦，在工作中更加配合，全力支持上级工作。

三、饭店人力资源的利用1，编制定员根据饭店的经营方向、规模、档次、业务情况、组织机构、员工政治思想和业务素质等，本着节约用人、提高效率的宗旨，在建立岗位责任制的基础上，确定必须配备的各类人员的数量。

1）编制定员的依据一般来说，编制定员应既要符合精简、高效、节约的原则，又要保障饭店的正常运转和员工的身心健康。

通常主要有几个方面：一是饭店等级，星级越高，用人的比例就越高。

二是饭店的规模；三是饭店的布局设计；四是饭店的组织机构与岗位设置；五是饭店实话设备配备状况；六是饭店劳动效率，劳动定额高，用人少，反这，则用人多。

七是饭店经营状况，如客源流量会因季节、气候、交通、经济、政治等因素的影响而变动。

2）方法第一，岗位定员法根据饭店的组织机构、岗位设置以及岗位职责的要求，结合饭店岗位的工作量、工作班次、劳动效率和员工出勤情况等因素不确定不同岗位所需人员数量的编制定员方法。

通常用于前厅部、采购部、工程部等部门员工和管理人员的编制定员。

岗位配置。

岗位是工作分工的单元，各个岗位有机结合就构成了一个有效的组织。

饭店岗位设置随着饭店经营环境和经营方式的变化而变化。

当前饭店组织结构扁平化就是饭店经营模式变迁的结果。

根据饭店实际情况，科学合理地设置岗位是人力资源开发的一个重要环节。

在这个过程中重点是从工作分析出发（只有工作内容分析地透彻，岗位的设置才有可能合理），制订明确的岗位规范，规定每个岗位的职责、任职资格和任职条件，只有做到这一点，员工的录用、考核、培训、晋升才有据可循。

知识经济时代，饭店有些原有岗位职能被弱化或被取消，并涌现出一些新的岗位，例如许多饭店原来没有服务中心这个岗位，而现在为了有效地连接前台与楼层，他们开始设置了客房服务中心这个岗位。

这就要求在设置、调整岗位时要“因事设岗，因才施岗”，切不可因人设岗，造成机构臃肿，人浮于事，也不可将员工随便安排在某一岗位上，造成“大材小用”或“小材大用”，这两种情况都会使员工丧失积极性和创造力。

第二，设备定员法根据饭店设备数量和员工工作量，结合设备的运行次数和员工的出勤情况等因素不确定所需人员数量的编制定员方法。

这种方法常用于工程部、洗衣部。

第三，比例定员法根据实际工作量、劳动定额、劳动效率等因素，按一定的配备比例计算所需人员数量的方法。

即按照员工总数或某一类人员数量的比例，来计算另一类人员数量的方法。

这依据饭店内部客观存在的一定比例关系提出的。

如厨房与切配人员的比例。

第四，效率定员法根据劳动效率，结合实际工作量、工作班次、出勤情况等因素来确定所需人员数量的方法。

凡是实行工作定额管理并以手工操作为主的工种，都可以用这种方法进行编制定员。

工作定额主要有工时定额和工作量定额两种。

2，合理用人只有合理用人，才有可能发挥其特长、有效地调动其积极性，达到饭店人力资源管理的目标。

1）原则第一，用人所长原则饭店员工一经录用、培训，就应该作到疑人不用，用人不疑，大胆启用。

首先，应知人善任，用其所长，敢于压担子，交给他们富有挑战性的工作任务。

在知识经济时代，饭店员工主要是知识工作者，作为管理者，一旦确信自己已把最合适的人选安排在合理的岗位上后，就应授予他们相应的权力，以便充分发挥他们的主动性和创造性。

有权有责，员工会认为这是管理者对自己的信任，必然就会以极大的热情投身到工作中去，为饭店增创效益。