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（2）目标成本法的跨组织运用

含义：

购货方设定供应商的部件层次目标成本 购货方选择适当方法对供应商应用目标成本法 购货方激励供应商创新和提高成本降低率 改变对内部供应商的部件层次目标成本应用 针对具体产品和零部件层次 购货商的目标成本激发供应商的降低成本潜力，以 实现满意的利润水平
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（2）改善成本法的跨组织应用

大量的信息共享和合作机制


经验丰富的购货商为弱势的供应商建立改善成本管 理 购货方的改善成本体系将自己的成本降低压力转移 给供应商 都需要购货商和供应商共同合作 价格传递机制都有效

改善成本法和目标成本法的相似之处

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目标成本管理和改善成本管理在成本缩减能力 上的不同：

性价比权衡取舍（FPQ） 跨组织成本调查（ICI） 同时成本管理（CCM）

产品生产阶段

价值工程
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总结 约束机制、合作机制和作业成本法相互补充、 互为支撑。 约束机制设定成本降低目标，并贯穿供应链 合作机制是补充，提供成本降低的可行方法 作业成本法的成本核算谢谢是基础
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9.2.3 供应链成本与供应链管理策略
动态管理
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供应链物流成本的管理策略
供应链分销网络的设计与优化
优化供应链订货策略 供应链库存管理 供应链配送管理
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供应链交易成本的管理策略
建立供应链战略合作伙伴关系
制定供应链生产和供应计划的协同策略 制定供应链合作伙伴的激励策略
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购货商 作业成本 直接成本
供应商 作业成本 直接成本
交易成本
供应链成本核算中的三个层次
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供应链成本管理




Stefan Seuring: 供应链成本管理就是分析和控 制供应链成本的方法和概念。 生产----关系矩阵 艾宝俊：是以最终客户价值最大化为目标，以 核心企业为中心，将供应链上各环节分别实施 控制、优化的方法和体系。 价值分析的思想
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（2）跨组织成本约束机目标成本法—产品设计开发阶段


核心企业确定产品的目标销售价格 确定产品目标利润，进而确定目标成本 分配到部件水平，传递给供应商

改善成本法—产品生产阶段
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（3）跨组织成本合作机制的实施

产品设计开发阶段
供应商的选择

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产品开发阶段目标成本管理的合作机制


性价比权衡取舍 跨组织成本调查 同时成本管理
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（1）性价比权衡取舍


购货商愿意与供应商沟通、协调，放宽要求， 重新平衡 方法：

供应商提高售价，或降低部件的性能或质量 购货商价格让步 增加组件价值以使购货商增加目标成本
1. 供应链战略定位
战略定位：企业的市场竞争战略
供应链战略定位：在特定供应链上实现最优战略定位
组合，使实现资源优化配置和整体利润最大化。



核心企业的定位、发展重点和基本竞争战略 成员，总体竞争战略分解---产品发展战略和供应链管理 战略，建立合作 统筹规划成员企业间能配合核心企业实现供应链整体目 标的能力和竞争优势，实现战略定位组合的最优化 企业根据竞争战略开发和生产产品
供 应 链 成 本
交易成本
信息费用
交易谈判费用 签约费用 监督履约费用 交易变更费用
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供应链交易成本的构成分析
交易成本

广义： 狭义：专指市场交易费用 是指供应链合作伙伴形成过程中发生的成本以 及维持供应链合作伙伴关系所发生的成本。 事前：信息费用、交易谈判费用、签约费用 事后：监督履约成本、交易变更成本
跨组织成本管理 供应链交易成本的优化
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9.1.1
供应链及其基本结构
供应链：是生产与流通过程中涉及将产品或服
务提供给最终用户活动的上游与下游企业形成 的网链结构。 基本结构模型
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9.1.2 供应链管理的定义与内容
供应链管理，即利用计算机网络技术全面规划供 应链中的商流、物流、信息流、资金流等,并进行计划、 组织、协调与控制。 集成的管理思想和方法 内容：
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（3）同时成本管理

供应商在产品开发的构思阶段就参与，获得更 多时间和设计产品的自由。
同时成本管理和组织间成本调查的应用
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同时成本管理的方式（根据供、购设计团队的 独立程度）


并行工程： 购：提供简要说明 供：单独设计 同时工程： 共同工作

方式的选择取决于产生的利益 与传统目标成本法的对比


沟通更具实质性 供应商只对总目标水平负责 供应商有更多的时间设计产品，更多机会降低成本 购货商失去保持产品差异化的一定能力
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2. 产品生产阶段的成本合作机制
成本缩减目标不能实现时的选择

拒绝订单 价值工程
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（1）价值工程（价值管理，价值分析）概述


GB8223－87：通过各相关领域的协作，对所 研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创 新，旨在提高研究对象价值的思想方法和管理 技术。 产品为导向 价值是一种评价标准 价值（V）＝功能（F）/ 成本（C）
以跨组织成本约束机制为核心，以合作 机制为保障，以作业成本法为基础的跨组织成 本管理体系，能有效优化供应链成本管理，提 升整条供应链的竞争力。
合作机制：通过成本信息的高度共享提高实现
目标成本能力的技术。
产品开发阶段 产品生产阶段
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1. 产品开发阶段的成本合作机制
目标成本链的局限性

限制了供应商修订组件设计的自由度 购货商设计的组件给供应商带来不必要的高成 本 拒绝订单 谈判争取更高价格 通过合作机制协调（目标成本法之外）
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2. 跨组织战略成本管理方法体系的实施
（1）作业成本法的运用

所有成员企业都实施作业成本核算系统 程序（生产成本+交易成本）


划分各种企业的活动为作业，并合并成作业中心 资源成本按动因分配，形成作业成本库 分析成本动因，分配成本到产品，并进行成本优化

为供应链成本管理提供了准确、详细的成本核 算信息，对运用供应链目标成本法个改善成本 法提供了最基本、最重要的核算保障。
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商流是动机和目的，资金流是条件，信息流是
手段，物流是过程。 本书的供应链成本定义：在供应链运转过程中 由商流、物流、信息流和资金流所引起的成本。

作业成本----供应链间的物流成本 交易成本----由商流、信息流和资金流引起
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9.2.2
供应链成本的构成分析
运输成本
物流成本 库存持有成本 缺货成本 订单处理成本
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9.2 供应链成本的构成分析
第 9页
9.2.1 供应链成本的界定与动因分析
1. 内涵界定 本书：物流成本和交易成本，不包含直接成本
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2. 供应链成本动因的分析 供应链管理实际上是对物流、商流、信息流和 资金流的集成管理。
信息流 物流 供应商 资金流 商流 制造商 资金流 商流 信息流 物流 经销商

部件层次的目标成本 组装的目标成本 间接的目标生产成本
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3）部件水平的目标成本




核算目的：部件的目标成本→外购的可接受价 格和内部自制的转移价格 新产品每个自制功能体的目标成本 若主要功能体外包，价格应由购货方确定，谈 判激烈 作用重要：在供应商和购货商间分配利润

各部件和组装的目标成本不平均分配，作业成本法
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价格传递机制

供应链目标成本法的价格传递机制
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2. 产品生产阶段的跨组织改善成本法
改善成本法是本阶段首要的成本约束机制
（1）改善成本法概述

核心理念：成本可以持续改善 成本管理意识：降低成本的潜力无止境 实质上的利润管理技术 成本降低的重点在产品生命周期的生产制造阶 段 前馈型

整条供应链的生产流程重组


购货商和供应商间的合作沟通，成本信息共享---最重要
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9.3.3 基于供应链的跨组织 成本管理方法体系的构建
以精益供应链的核心企业为例
成本管理从企业内部扩展到整个供应链，贯穿
于产品的整个生命周期
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基于供应链的跨组织成本管理方法体系
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意义：传递 根据价格确定成本，三步


确定目标销售价格 决定目标利润水平 价格－利润＝成本（可接受）
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2）产品水平的目标成本 可接受目标成本的可行性 区别可接受目标成本和产品层次的目标成本 产品的当前成本→产品层次的目标成本 当前成本与产品层次的目标成本的差额----成本 降低目标 分解：
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实施流程

选择对象 收集信息情报 功能成本分析 方案创新
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（2）基于供应链的价值工程 优化产品成本的途径：

改进产品设计---设计阶段企业间合作的补充 完善生产流程---生产阶段企业利用价值工程的核心 转移作业到效率高的企业 并行作业 消除部分作业、简化流程或标准化流程、自动化操 作


供应链网络结构设计（物理布局） 集成化供应链管理流程设计与重组 企业内 外部 交互信息管理 供应链管理机制建设