的准备程度及灵活性。 ▪ 生产率— 利用所投入资源而生产出产品的数量。
5
目标的作用
目标的类型 正式目标、使命
目标的作用 合法性
操作性目标
员工导向和激励 决策指南 绩效标准
6
组织战略
▪ 战略是指组织在与竞争性的环境相互作用时 实现预定目标的计划。
▪ 战略确定组织如何达到目标，它包括有助于 达到目标的任何手段。
5. 社区
对社区事务的贡献
6. 供应商
满意的交易
7. 政府
遵守法律法规
22
案例2-3
▪ P83，德尔塔航空公司。
23
冲突价值观评价法
结构灵活性
人际关系模式
开放系统模式
关心点
目标价值：人力资源开发 子目标：凝聚力，士气，培训
内部
内部过程模式
目标价值：组织成长、资源获得 子目标：灵活性、敏捷性、外部 评估
▪ 德克•贾格尔领导下的保洁公司采用了这一战略。
12
反应者战略
▪ 实际上并不能称作是战略，它只是以一种随 机的方式对环境的威胁和机会作出被动的反 应。
▪ 该战略没有明确的组织使命和目标，没有长 期的计划，经常导致企业失败。
13
战略对组织设计的影响
▪ 差异化战略— 学习导向。 ▪ 低成本战略— 效率导向。
比效率更加重要。 ▪ 联邦快递公司、微软公司等采用了这一战略。
10
防御者战略
▪ 几乎与探索者战略相反，它力求保持现有的 顾客，而不寻求创新或成长。
▪ 主要关心内部的效率和控制，以便为稳定的 顾客群提供可靠的、高质量的产品。
▪ 适合于处于衰退行业或稳定环境中的组织。 ▪ 飞利浦公司在几乎破产之后，采用了防御者
绩效结果
资源
效率
目标实现度
利益相关者
冲突的价值观
3
组织目标
▪ 使命— 是组织的总目标，有时又称正式目标， 它描述组织的远景、共享的价值观和信念， 以及组织存在的理由。
▪ 操作性目标— 描述组织实际经营过程所要达 到的具体的、可衡量的结果。它是围绕组织 的总绩效及各功能领域子系统的活动而制定 的。
4
▪ 资源评价法——考察输入端，测评组织是否 获得其实现高绩效所需的资源。
▪ 内部过程法——考察组织的内部活动，通过 内部的健康状态和效率等指标来进行效果评 价。
16
衡量组织效果的权变方法图
资源投入
组织内部活动 及过程
产品和 服务产出
资源评价法
内部过程评价法
目标评价法
17
目标评价法
▪ 衡量指标——操作性目标，如盈利性、成长、 市场份额、社会责任、员工福利、产品质量 和服务、研究与开发、多元化经营、效率、 财务稳定、资源保存、管理开发与培训等。
窄 例：恩特普莱斯租车 例：爱德华—琼斯投
公司
资公司
8
迈尔斯和斯诺的战略分类
▪ 该模型强调管理者应制定出与外部环境相匹 配的企业战略。组织要设法保持内部组织特 征、战略和外部环境的适应。
▪ 组织可采用的四种战略是：探索者战略、防 御者战略、分析者战略和反应者战略。
9
探索者战略
▪ 着眼于创新、冒险、寻求新的机会及成长。 ▪ 适合于动态、成长中的环境，因为此时创新
20
效果的平衡评价法
▪ 利益相关者评价法（Stakeholder approach） ▪ 冲突价值观评价法（Competing values
approach）
21
利益相关者评价法
利益相关者
1. 所有者 2. 员工
效果指标
财务收益 工作满意度，薪酬，监督
3. 顾客
产品和服务质量
4. 债权人
信用的可靠性
一些操作性的目标
▪ 总绩效— 盈利能力（净收益，每股收益，投资回报 率）；成长 （销售增长或利润增长）； 产出量 （销售总额，产品和服务的总量）。
▪ 资源— 人力、物力和财力。 ▪ 市场— 市场份额，市场地位。 ▪ 员工发展— 员工的培训、升迁、安全及成长等。 ▪ 创新与变革— 组织内部对环境的意外变化做出反应
▪ 适用范围ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ—商业组织
18
资源评价法
▪ 衡量指标——讨价还价能力；组织从环境中 获取人、财、物、知识和技术等资源的能力； 组织决策者认知并准确理解外部环境正是特 征的能力；组织对环境变化做出反应的能力。
▪ 适用范围——主要适用于非营利和社会福利 组织。当效果达成的其他评价指标难以取得 时，资源评价法有独到的价值。
▪ 探索者战略— 学习导向。 ▪ 防御者战略— 效率导向。 ▪ 分析者战略—效率和学习相平衡。 ▪ 反应者战略—没有明确的组织手段。
（详见P74，表2-3） 14
效果的评价方法
▪ 权变的效果评价法 ▪ 平衡的效果评价法
15
权变的效果评价法
▪ 目标法——考察输出端，测评组织是否达到 了预期产出水平方面的目标。
19
内部过程评价法
▪ 衡量指标： 浓厚的公司文化和积极的工作氛围； 团队精神、群体忠诚度和团队工作； 员工与管理人员之间的信心、信任和沟通； 在靠近信息源出做出决策； 横向和纵向的沟通网络正常无失真； 对管理者的奖励基于组织绩效和成长、对下属的发 展培训、以及创设有效的工作团队等； 组织及其各部门之间存在密切的相互作用，能从组 织整体利益出发解决少量冲突。
战略。
11
分析者战略
▪ 该战略介于探索者与防御者战略之间，其采用者试 图维持一个稳定的企业，同时在周边领域进行创新。
▪ 原因是企业中部分产品面对稳定的环境，对之采用 追求效率的战略以保持现有的顾客；其它产品处于 新的更为动态、但具有成长性的环境中，对此采用 追求创新的战略以开发新的市场。
▪ 该战略试图在现有产品线的高效率生产和新产品线 的创造性开发之间取得平衡。
2 战略与组织设计
1
高层管理者的战略导向
▪ 高层管理者的主要职责就是决定组织的目标、 战略和设计，由此使组织能适应变化的环境。
2
外部环境
机会 威胁 不确定性 资源可获得性
CEO, 高层管理团队
内部环境 优势 劣势 独特能力 领导风格 过去的绩效
战略管理 确定使命和正式目标
选择经营目标和竞争战略
组织设计 结构形式——学习或效率 信息和控制系统生产技术 人力资源政策与激励 组织文化 组织间联系
▪ 制定战略的实质是组织能够在开展与竞争对 手不同的活动，和开展与竞争对手相同的活 动但比竞争对手做得更有效之间做出选择。
▪ 制定战略的两个模型，一是波特的竞争战略 模型，二是迈尔斯和斯诺的战略分类模型。
7
波特的竞争战略模型
低成本
竞争优势
独特性
成本领先
差异化
宽
竞
例：飞翔公司
争
范
集中低成本
围
例：星巴克公司 集中差异化