战略驱动运营绩效促进改善窦燕一、问题的提出企业经营经常犯两类问题：一是战略与经营之间缺乏关联，战略找不到落脚点，经营找不到方向；二是战略、运营与绩效之间的PDCA循环未形成回路，找不到螺旋式上升的路径。

除此之外，战略在执行中还存在四大障碍：一是沟通障碍，95%员工不知道公司战略是什么；二是认识障碍，85%高层每月讨论战略的时间不超过1小时；三是绩效障碍，70%组织没有把中层的奖金与战略挂钩；四是资源障碍，60%组织没有将预算与战略链接。

为解决以上问题和障碍，华星构建了“战略驱动运营，绩效促进改善”的管理循环，实现从战略到执行的闭环管理，形成独具特色的战略KPI管理体系。

该体系由五个阶段构成，在全局层面形成大的螺旋式上升循环，在执行层面形成若干小的绩效循环。

前三个阶段被CEO薄总形象称为“取势、明道、优术”。

（1）取势—形成战略：高层进行战略动员，研究经济发展和行业形势，明确企业前进方向，确定战略目标和战略主题。

（2）明道—规划战略：中高进行战略研讨，运用商业计划、业务设计和预算等管理工具，将战略转化为可操作的行动计划和目标，形成战略地图。

（3）优术—协同运营：将战略分解到中心，使所有中心围绕战略发挥协同效应，然后通过正式沟通将员工的目标和激励与公司的目标联系起来，使战略成为员工的日常工作。

（4）管控—回顾战略：通过一套结构化的会议体系，监控和学习战略执行过程中出现的问题、障碍和挑战，做出及时灵活的调整，使战略成为可持续的流程。

（5）激励—应用结果：应用KPI结果激励组织和个人，并根据内部运营、外部环境和对手状况调整战略，启动新一轮战略规划和运营执行的循环。

图1：华星战略KPI管理体系二、战略KPI管理体系(一)形成战略每年第三季度，公司组织召开策略研讨会，明晰使命、愿景和价值观，分析经济环境和行业形势，洞察客户需求、技术革新、竞争者动向、供应商议价能力以及市场规模，确定竞争方式、战略目标和战略主题，以此绘制BSC&SWOT矩阵，从源头解决战略的认识障碍。

1.明晰使命、愿景和价值观从公司目标（使命）、行动指南（价值观）和未来憧憬（愿景）出发，高层达成一致意见，提醒自己做事的基础。

华星的愿景是成为极具价值创新能力的全球领先显示技术企业，这为全体员工设定了挑战性目标，为战略变革营造了一种紧迫感。

2.进行细致的战略分析战略分析包括对自身能力和绩效表现与竞争对手相比后的全面评估以及与行业趋势的定位，找出业绩差距和机会差距。

业绩差距可以通过高效的执行弥补，机会差距需要一个新的业务设计。

运营的成功并不代表战略的成功。

3.设定清晰的战略目标如不能在规模上取胜，就只有依靠速度、成本和创新，用速度打击规模，运动中击垮对手。

华星中长期战略是“三1三3”：产能利用率、综合良率和EBITDA%做到全球第一，两款产品市占率、获利能力和库存周转做到全球前三。

为此，华星提出“双80”的针尖策略，即 t1 80%产能生产32寸，t2 80%产能生产55寸，以超过竞争对手的强度配置资源。

图2：“三1三3”战略4.确定明确的战略主题战略主题是连接公司使命、愿景与行动计划的纽带，是体现战略成功的主要方面。

不同的战略主题，产生收益的周期和大小是不同的。

改善运营流程时间最快（1~6个月），调整产品定位和组合时间次之（6~12个月），调整客户价值和改善客户关系时间较长（1~3年），发挥人才优势需要更长的时间（3~5年），获取收益最大，也最持久。

华星将战略的落脚点聚焦在产品、客户和人才上，形成区别于竞争对手的差异化定位和产品组合。

图3：BSC&SWOT矩阵与战略主题(二)规划战略每年第四季度，公司组织召开战略研讨会议，讨论业务模式和战略部署，达成集体共识，形成统一的战略地图。

在会议召开之前，制定好BP（Business Plan），将战略方向转化为行动计划，模拟财务营收与损益，预测资源和能力需求，完成匹配的预算，解决战略的资源障碍。

这是“战略驱动运营”的管理循环。

1.基于未来设计业务模式企业成长是S型曲线，从成长、进入到衰退，由一条一条S型曲线迭代形成。

当一条S 型曲线达到顶点，企业没有准备好第二条S型曲线，必然走向下坡路。

华星从愿景和战略主题出发，按客户选择、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制等流程,探讨业务发展方向，找出获取成功的价值要素，并将它们链接起来，形成细分市场的核心业务、成长业务和新兴业务，兼顾公司的过去、现在和未来。

不同的业务，采取不同的策略。

图4：业务模式设计2.多职能论证商业计划在BP制定过程中，公司设定了高挑战目标。

如何实现BP，需要各级管理层从职能角度，论证可行性和有效性，找出达成目标的关键驱动因素，评估可能风险，提出应对策略。

这是一个集众人之智的过程，一方面统一团队理念，战略上达成共识，另一方面包容团队反对声音，战术上反复论证，鼓励争论，兼听则明。

图5：商业计划内容3.以清晰脉络绘制战略地图各职能关键驱动因素讨论出来后，按优先级排序，选取最重要的因素，并厘清因果关系，按照BSC模型，绘制战略地图。

战略地图必须脉络清晰，明确价值传递关系，同时注入市场创新基因，平衡短期效益与中长期发展。

图6：2014年战略地图4.用项目体系推动关键任务关键任务是链接战略与运营的轴心点，是满足业务设计和它的价值主张所必须的行动。

选择和管理关键任务，将促使企业改变现行状态，克服惯性和变革的阻力，采取积极行动，牵引企业向未来方向转变。

华星设立了专门项目体系，推动关键任务的达成。

(三)协同运营高层清晰诠释了公司战略，接下来将战略地图分解为中心、部门和个人的KPI，以此来协调职能单位的价值创造活动，形成横向和纵向的组织协同，解决战略的认识和沟通障碍。

1.公司KPI驱动全局运营华星设立了指标量更大的公司KPI，监控全局运营。

公司KPI从战略地图中导出，集中了最有挑战性的指标。

达成这些指标，涉及到多个中心，完成难度大，需要集合公司力量。

华星挑选最难的十大任务，以关键项目的形式，强化公司推动力度，支撑公司KPI的达成。

2.中心KPI协同运营计划中心KPI由公司指标、中心指标和公共指标构成。

公司指标、公共指标源于公司KPI和十大项目。

中心指标从中心核心职能中提取，可以由CSF、KBA、KSO和KRA等分析方法得出，也可以来自PI库。

PI库汇集了历史数据和对手数据，方便对标。

图7：KPI分解流程中心KPI是链接战略与运营的关键。

制定过程中既发挥中心的能动性，又考虑公司的协同性，打破跨职能障碍。

CEO办协调整个过程，确保公司战略不是中心战略的随意堆砌，而是一个由相互依存的部分组成的精密系统，形成纵横交叉以及上下游协同的严密网络。

（1）指标纵横交叉公司KPI分解到中心，中心目标应高于公司目标。

分解过程不是简单的拆解，中间可能转换指标。

为了确保信息传递不损失，需要经过试算，确保指标纵向协同。

同时，公司KPI 是全局性的，需要跨职能的横向协作。

我们指定一个单位负责指标目标设定，再分配给其他中心共同承担。

不同中心，权重可能不一样，主责单位承担更多。

（2）指标上下游协同中心指标不都在公司KPI中，有些指标处于核心价值链上，支持公司KPI的达成，应该纳入统筹管理，确保指标间上下游协同。

（3）检验指标的刚性所有中心KPI汇总起来，按价值创造方式，可以编制一张因果关联图，检验指标的关联性、平衡性和有效性，排查可能的遗漏，确保指标的刚性，保障其具备足够的业绩承载力。

3.个人KPI让战略落地生根个人KPI是中心或部门KPI的最终落脚点。

华星使用CTS作为个人绩效工具，一方面向员工传授和沟通战略，将个人目标和激励与中心或部门的目标相链接，使战略执行成为员工的日常工作，另一方面协同个人培训和发展计划，培养员工执行战略所必须的知识、技能和能力，支持员工成长。

CTS不仅考察个人KPI，还考察员工的能力，并将绩效计划、绩效辅导与沟通以及绩效评估有机结合起来，形成绩效管理的良性循环。

4.KPI连接激励机制公司取得好的业绩，员工应该参与分享。

当领导力和沟通产生的内在动力，与通过协同员工绩效目标和奖金而产生的外在动力有效结合起来，公司就能成功实施战略地图。

在华星，员工的绩效奖金直接与公司KPI、中心KPI和个人CTS连接起来。

不同的职级，分配不同的权重。

职级越高，受公司KPI、中心KPI影响越大；职级越低，受个人CTS影响越大。

此外，公司设立项目奖金，与项目绩效连接。

公司盈利好，全体员工还有利润分享奖金。

这些措施极大激励每位员工都来关注战略的达成并付出努力。

(四)回顾战略经营计划制定完成，公司进入战略实施阶段。

除执行行动方案和流程改善外，还需要持续监控和调整经营计划。

KPI管控机制是一套结构化的会议，通过分析内部运营和外部市场，实现运营到战略的反向链接。

这是“绩效促进改善”的管理循环。

1.多层监控促KPI达成公司例会不多，时间短暂且主题集中，开出效率和质量。

晨会每天30分钟，检讨昨日运营情况，讨论需要马上解决的问题；产销会每周1小时，检视上周生产与库存，协调下周生产与销售；经营分析会每月3小时，检讨KPI执行，分析运营情况，提出下月方向。

每类会议议程不同，参会人员不同，都准时召开、准时结束，且出席是强制的，这样建立了成员之间的信任。

借众人之治，发挥了各级管理者的主动性和创造性，保持华星在正确的轨道上。

2.PCDA管理强化驱动力KPI实行封闭式PDCA管理。

各中心每月除了提交KPI报表外，还要提交未达成指标的分析报告。

在报告中，描述指标现状，报告实际与目标、环比、同比的差距，分析原因，提出改善对策，确保下月产生成效。

3.BI系统提升分析能力我们建设BI系统，整合零散经营信息，向管理层提供安全、准确和便捷的可视化数据，辅助领导决策，提高响应速度，推动透公司明化运作。

同时构建大数据分析能力，挖掘数据的商业价值，发展一定的预测能力。

4.中期调整保持激励效应战略执行中可能会发生经济、竞争、法规和技术环境等的巨大改变，执行一个有缺陷的战略将会使企业更快走向失败。

每年中期，华星回顾上半年经营，评估KPI是否需要调整。

调整方向可以向上，也可以向下，关键是保持激励作用和组织惯性。

(五)应用结果1.考核不让当责者吃亏KPI实行年度考核，先中心自评，再CEO办审核和执委会讨论，最终CEO拍板。

这里有一个难题：不同中心KPI分数是否可直接对比？实际上，KPI分数是对该中心工作的认可，与其他中心难以直接比较，毕竟指标差异太大。

我们的解决如下：一是一个KPI指标只有一种评分标准；二是目标有挑战性，对照与同期数据和对手数据；三是设定难度系数，高难度指标加分，低挑战性指标减分；四是评价不强制分布，中心分数直接转化为中心系数。

这些做法让员工感受到只要付出努力获得成果，就会得到公正认可，不会让当责者吃亏。