引言：“得渠道者得天下”。

这正是一些业内人士对当今市场下的近乎极端的断言。

TCL作为国内一个优秀的渠道型企业，她的发展一直受到业界的广泛关注，其进行的几次渠道变革也是许多企业学习的榜样，本文针对TCL的渠道现状，着重探讨了TCL电器销售公司家电的销售渠道，随着市场的变化TCL也有必要对她的渠道动一次手术了。

TCL必须跟随市场的步伐及时的调整自己的渠道策略，坐稳渠道老大的位置，因为对于一个企业来说，拥有了速度就拥有了市场，拥有了速度就拥有了客户。

1.TCL家电所处的行业环境分析1.1宏观形势分析近年来我国经济形势保持了稳定的增长势头，商品的社会零售总额，持续增长，彩电需求增长近年来保持在6%左右，随着电视机的更新换代，数字电视进入家庭后，我国每年将至少有1000万台彩电被更新，由此带来的年产值达1000 亿元。

仅今年开发100万部数字电视机顶盒，就可带来10亿元的市场，而今年国家开始对农民发放种粮补贴，改变农民收入状况的措施的进一步实施将增加农民收入，提高农民购买力，将给家电市场带来新活力。

此外，开放商品流通业是WTO《服务贸易总协定》的重要内容之一，而其中重要组成部分是就是零售业及连锁经营的开放。

在中美协议中规定：不迟于2002年1月1日，中外合资零售企业中允许外资控股，并开放所有省会城市；不迟于2003年1月1日，取消地域限制、数量限制、股权或企业设立形式限制；不迟于2005年1月1日，除面积超过2万平方米的百货商店和超过30家的连锁店不允许外资控股外，没有限制。

根据这些承诺，外国连锁经营企业将在更多更大的范围和空间内发展连锁店铺，随之而来的就是发展自营的商品配送业务。

这对相对脆弱的中国商品流通渠道将是巨大的挑战。

1.2进入障碍分析对于家电行业而言，畅通的销售渠道与完善的服务网络尤其重要，因为企业生产是集中的，而消费者分布是分散的，最大限度的方便消费者，服务消费者，是每一个家电企业的宗旨，因而每一个企业都试图将销售与服务网点更接近于消费者。

然而畅通的销售渠道与完善的服务网络的建立是需要成本的，而这个成本不低。

渠道也有“规模经济”，“规模经济”迫使新加入者以大的渠道流量规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险，新进入的企业在建设自己的网络时，必然将遭到原有企业，依靠其已有网络，渠道优势的强有力回击，这对那些既无品牌优势，又无资金实力的中小企业无疑是巨大的障碍。

它们或者以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高引起的价格劣势，或者用高成本提供更特色化的服务。

1.3技术环境分析众所周知的技术知识产权问题一直困扰着中国家电企业，对于拥有具有自主知识产权的产品成为我国政府与大型家电企业的重要目标，数字电视、等离子彩电等换代产品成为大家的主攻方向。

光电及数字电视将成为重点发展项目， TCL集团召开数字电视产业战略与规划发布会，将投入至少10亿元人民币，用于数字电视产品的开发、生产与销售的庞大数字电视产业规划。

而厦华则通过与“威斯达芯片”秘密的酝酿了“中国芯”数字电视的出炉。

创维集团也决定将光电及数字电视作为创维的重点发展项目。

数字电视为背投、等离子、液晶等高端彩电提供了难得的发展机遇。

等离子屏是等离子电视最为核心的技术，目前世界上只有松下、日立、LG 等6家企业掌握。

国内彩电企业受技术、资金所限，没有几家能够在等离子屏方面取得突破。

由海尔集团研制开发的第一代精密高清等离子彩电大批量投产，其等离子显示技术已经具备与日韩品牌比肩的实力。

对TCL来说，它在国内最早提出彩电数码的概念，现在在高清晰度电视、无缝电视墙、超薄电视机等方面均是国内领先的，并掌握了除等离子屏以外的五大等离子核心技术。

今年又在工业设计方面有了显著提高。

综合来看，在国内同行中，技术水平保持与TCL的市场地位相称的地位。

“三电合一、三网合一”也是大势所趋。

TCL时刻跟进世界新技术新产品发展步伐，希望结合市场需求，开发出适合我国市场需求的3C融合的新产品。

2. TCL家电渠道现状分析2.1.TCL集团简介2.1.1公司概况TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港上市(深圳:TCL集团000100；香港：TCL国际1070)。

目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。

经过多年发展，TCL已是中国最具价值的品牌之一，在北京名牌资产评估有限公司“2003年最有价值品牌研究”中，TCL品牌价值为267.12亿元人民币。

2.1.2 TCL电器销售有限公司TCL电器销售有限公司成立于1991年，总部坐落在广东省惠州市,TCL电器销售有限公司是TCL集团直属的大型专业家用电器销售公司。

主要承销TCL王牌系列彩电、家庭影院、影碟机等家电类产品。

TCL电器销售有限公司自成立以来，一直秉承"为顾客创造价值，为员工创造机会、为社会创造效益"的企业宗旨，不断提升公司的营销力和市场竞争力，并根据迅速变化的市场，调整公司的营销策略，先后经历了"有计划的市场推广"、"精耕细作"、"以速度冲击规模"、"职业化行为修炼"、"相关多元化战略联盟"等不同的发展阶段。

销售公司的高速成长确保了TCL集团在竞争激励的家电行业中迅速崛起，并跻身于中国家电著名品牌。

2.2 TCL家电渠道现状TCL原有的销售网络,即现在正在改革的对象，从层级上看，主要分成四层：2.2.1销售片区从1997年开始，随着TCL集团各地区分公司数量的增加造成的总部管理幅度过宽，以及TCL王牌制造系统与销售系统的分离，TCL销售系统逐渐改革管理方法，其中重要的举措之一就是试点在分公司基础上实行按照片区管理。

经过试点后的逐步调整，确定的销售片区共七个，分别是西南（成都）、西北（西安）、东北（沈阳）、华北（北京）、华东（南京）、华南（广州）、中原（郑州）。

片区管理的岗位设置是：（1）区设立管理中心，管理中心是总部管理的延伸和派出机构，而不是经营实体；（2）片区的负责人为该片区的区域总监，同时为他配备副手：总监财务助理、总监市场策划助理、总监售后服务助理；（3）区域总监担任区域内所有分公司的法人代表，同时兼任区域内最大一家分公司的总经理，该公司日常事务由副总经理主持；（4）区域总监是代表销售公司总部对区域全面管理职能的、延伸，直接向总部负责。

2.2.2分公司各片区下辖分公司。

TCL目前共有35个分公司，基本上每个省1个分公司，一般在省会城市但也有分公司不设在省会城市的，个别省份分公司不止一个，如广东有3个分公司（广州、茂名、深圳）。

2.2.3经营部分公司下辖经营部，一般设在地级城市或较发达的县级城市，目前TCL共有200家经营部。

2.2.4基层办事处基层办事处是针对小的区域市场的分支机构。

TCL的分公司和经营部都是独立的法人单位，就规模来说，TCL销售系统的这些分支机构在当地是最有影响的家电经销商之一，其中一些分公司在当地商界的知名度超过了当地的商家企业。

TCL销售公司还在全国开了100多家连锁店，销售TCL产品。

从地理上看，TCL从分公司直到基层办事处的销售网络遍布除西藏和台湾以外的全国所有省、市、自治区，并且一直深入到乡村，网点密布。

产品链的单一会造成规模的不经济和资源的闲置浪费，平台分销能力不能得到有效释放。

为打开各产品事业部的研、产、销通道，进行渠道资源整合，在彩电通道上实施销售多元化产品的“航空港”构想，2000年开始，TCL进行了声势浩大的"渠道健身"运动，裁减分公司和分支机构数目，并将销售中心下移，使公司能够更好控制销售终端。

TCL还花费3亿元人民币的巨资，开发了企业资源规划系统（ERP），营销管理是其中重要模块。

有了该系统的支持，公司可以实时了解全国各地销售状况，并能根据数据做出快速决策，大大提升了渠道效率。

2001年底构筑包括物流运作通道、资金流通道、综合信息通道和服务管理平台、客户资源管理平台在内的“三通道两平台”的计划。

2001年初，TCL成立了中立和非赢利的物流管理专业机构——物流管理中心，推进了TCL家电流通领域物流管理及物流改革工作。

经过一年的探索和努力，物流系统变革已经初见成效：（1）推进了中转仓的建设，为多种销售模式的运作奠定了基础；（2）干线运输引进竞争机制，有效降低了运输成本；（3）推进物流的总体规划项目。

通过对现有物流运作的量化评估，明确了未来的物流模式和实施计划。

物流体系的改造和升级，为公司发展超级连锁、实行多品牌战略奠定了基础。

在渠道信息化方面TCL近几年来通过DPR系统的建设和完善、基于电话的CALL-CENTER服务系统以及物流配送分销系统的论证和实施，已经初步具备了由单一传统分销企业向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化的条件。

另外，TCL销售公司也已经通过改制成为员工和经营者持股的公司，产权制度改革提供的激励也是大多数竞争对手公司的销售体系所没有的。

这些渠道变革上的努力，使TCL电器销售公司的员工减少了一半，使单次资金周转加快了七天，不但使自己能在24小时内能掌握全国所有区域市场进、销、存的变化；直接促成了TCL在2001年成为了国内彩电销量的老大，还使TCL家电在去年彩电业全线亏损的情况下，拥有3亿多元利润的赢利。

在网络管理的信息化方面，经过6年以来的建设，TCL销售系统已经有较成熟的进、销、存监控系统，还利用TCL集团在信息产业方面的能力，进一步改造，加强商务电子化，并将最终实现电子商务化的目标。

TCL家电渠道现状如图2.1所示图2.1 TCL 家电渠道现状分配 销售 市场信息日要货计划 内部结算 发货 销售 滚动要货计划 购买信息2.4家电行业渠道建设所存的共性⏹中国大的家电企业原来都是由单一的产品发展成复合的产品线的大集团。

原来的代理队伍是单一产品的代理队伍，在产品逐渐多起来的时候，一般过程是这样的，上一个新产品，紧接着上一个销售生产队，随着产品的增多，一个大的集团下面出现了多个销售生产队。

这多个生产队的各成体系，分散在全国，实际这样运做的成本是巨高的。

⏹中国家电企业从来没有真正拥有过自己的渠道，家电企业的渠道实质上是指制造商自己庞大的销售队伍。

他们的渠道队伍实际上是代理自己产品的代理商队伍。

⏹家电制造企业的未来渠道改革实际上是产品线销售职能的统合，也就是由统一的销售职能平台支持全产品线的销售。

⏹中国家电企业现在面临巨大的考验。

这种冲击实际上是对自己代理的销售，在最直接的表现就是自己的代理体系的价格遭到冲击，家电制造企业处理的办法是用产品的差异来规避价格的差异给自己现有的价格体系造成的冲击。