中铁信息集团绩效考核体系(项目人员部分)北大纵横管理咨询公司二零零二年十二月目录第一章总则 (2)第二章考核组织与方法 (3)第三章项目评审与内部招标 (9)第四章阶段考核 (11)第五章项目结束考核 (18)第六章年度考核 (23)第七章申诉及其处理 (26)附件1：考核申诉流程图、表格 (27)附件2：员工申诉表 (28)附件3：员工申诉处理记录表 (29)第八章附则 (30)第一章总则第一条为促进中铁信息集团业绩的提高，充分调动项目成员、技术人员的积极性和创造性，根据实际情况，特制定本办法。
第二条适用对象本办法适用于全体项目人员，考评对象分为项目和个人（包括项目经理和项目成员）。
第三条考评用途考评结果的用途主要体现在以下几个方面：1、薪酬发放；2、工资调整；3、员工培训；4、职位调整。
第二章考核组织与方法第四条考评组织机构及职责划分（一）项目管理委员会由集团总裁、分管副总裁、弘信弘远总经理、副总经理、研发部、规划设计部、人力资源部的负责人及技术权威专家组成项目管理委员会，项目管理委员会成员由集团考评管理委员会审批后确定，其中组建管理办公室，设专人负责项目运作动态跟踪、信息收集整理、汇总，组织、协助完成、落实考核的工作，包括如下职责。
1、负责各项目评审、内部招标、项目考评工作的组织、指导和监督管理；2、负责协助项目经理分派工作任务和协助组织质量和技术标准制定部门对项目成员工作质量的考评。
3、负责对各项目考评工作中不规范行为进行纠正；4、负责帮助各项目负责人制定项目计划和考评指标；5、会同有关部门对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报委员会审批；6、负责项目系数的确定、项目负责人的选择、考评评分；7、监督项目负责人对直接下级考评结果的审批；8．项目人员考评申诉的处理。
（二）弘信弘远人力资源部职责作为项目考评工作的协助执行机构，人力资源部主要负责：1、对审批后的项目考评结果每季度集中通报一次；2、协调、处理各项目人员关于考评申诉的具体工作；3、对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；4、为项目成员建立考评档案，作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；（三）各项目负责人的职责1、负责本项目考评工作的整体组织及监督管理；2、负责帮助本项目成员制定工作计划和考评指标；3、指导项目成员收集整理考评信息；4、负责所属项目成员的个人考评评分和项目大阶段结束时的考评评级；5、负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划；6、负责处理本项目关于考评工作的申述。
（四）集团人力资源部1、负责将所有项目考核重要的结论性资料存档、备案；2、协助弘信弘远人力资源部完成有关的业务指导和申诉处理。
第五条考评周期考评分为阶段考评（个人）、项目结束考评（含个人、项目）、年度考评（个人）。
其中阶段和项目结束的考评在每个阶段或项目结束后的20日内完成，年度考核在下年一月三十一日之前完成。
第六条考评关系（对象、主体、权重）与统计阶段考核考核对象考核主体权重得分综合得分项目经理/负责人客户60%直接上级（高级项目经理或研发部副经理）20% 项目成员20%项目成员客户45% 项目经理45% 高级项目经理或研发部副经理10%项目结束考核考核对象考核主体权重得分综合得分项目客户60%A2 技术总监20%直接上级（项目副经理/高级项目经理）20%备注项目结束时，只进行对项目的综合考核，不再单独对项目经理、项目成员考核，对项目经理、项目成员个人的结束考核只是计算统计的的结果。
项目结束考核计算--项目经理/负责人考核对象内容得分权重综合得分综合权重最终得分项目经理/负责人阶段1A1 60%A3=A1*60%+A2*40% 阶段2阶段3阶段4阶段5项目结束考核A2 40%项目结束考核计算--项目成员考核对象内容得分权重综合得分综合权重最终得分项目成员阶段1A1 60%A3=A1*60%+A2*40% 阶段2阶段3阶段4阶段5项目结束考核A2 40%年度考核统计计算--项目经理/负责人考核对象内容得分权重综合得分综合权重最终得分项目经理/负责人项目1A1 a% A3=A1*a%+A2*b% 项目2项目3项目4项目5年度统计不在项目考核结果A2 b%备注：a%+b%=100% ，比例关系取决于工作日的长短，建议a%为80--90%，b%为10--20%。
年度考核统计计算--项目成员考核对象内容得分权重综合得分综合权重最终得分项目成员项目1A1 a% A3=A1*a%+A2*b% 项目2项目3项目4项目5年度统计不在项目考核结果A2 b%备注：a%+b%=100% ，比例关系取决于工作日的长短，建议a%为80--90%，b%为10--20%。
第七条考评指标的权重权重表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评人评价时的相对重要程度。
具体权重见个人阶段考评、年度考评和项目考评表中的相关内容。
在不同的项目中指标的权重可由考评人根据实际情况予以调整。
对考核周期内特别关键或特别重要的指标可以设置为“一票否决”指标或“单项否决”指标。
第八条年度考核结果强制分布年度进行个人综合评定工作时，按照所有项目经理、成员年度的最终得分，计算平均得分，然后将所有人的个人得分除以平均得分，结果为个人的年度系数，该系数可以直接作为年终奖金发放、下年度技能工资的调整依据。
如果要进行“优”、“良”、“中”、“合格”、“不合格”的考评，则将全部个人的年度系数从高到低进行排序，按照特定比例强制分布。
“优”、“良”、“中”、“合格”、“不合格”的比例由项目管理委员会会同集团考评管理委员会协商后确定，原则上“优”的比例不超过20%。
“不合格”作为考评等级中的特殊情况来确定，由于个人原因，对项目进度和质量造成重大影响的项目成员，无论其在最终排序上的位置如何，直接评定为“差”，但必须将详细的理由向项目考评委员会和该成员本人解释说明。
分布比例限制表（仅供参考）项目人员考核结果系数名次排序（高到低）20分位50分位70分位90分位100分位比例20% 30% 20% 20% 10%等级意义优秀良好中等/一般合格不合格第九条考核结果使用阶段的考核结果作为发放项目阶段奖金的依据，具体影响参见《薪酬设计方案》。
项目结束的考核结果作为确定项目结束奖金的依据和薪酬累进器积分的依据，具体影响参见《薪酬设计方案》。
年度考评结果作为年终效益奖的重要依据。
第十条考评程序1、阶段完成时由客户、相关人员对项目经理、成员进行考评评分并对完成情况简单说明，对打分特别高或特别低的指标在备注中详细说明，考评评分表交人力资源部。
2、人力资源部将结果提交项目管理委员会审核，人力资源部负责会议的组织召集并准备相关考评资料和考评结果的初步意见，项目管理委员会审核批准后，提交人力资源部备案。
人力资源部使用考评结果计算个人项目阶段奖金，并随最近月工资发放。
3、项目结束时，客户、相关人员对项目的综合质量、协调性、完整性、技术规范性、回款、客户满意度等指标进行全面打分，人力资源部负责统计计算项目经理、成员的个人在该项目上的最终得分，然后提交项目管理委员会审核，批准后，人力资源部备案。
人力资源部使用考评结果计算个人的项目结束奖金，并随最近月工资发放。
4、年终时，人力资源部负责统计计算项目经理、成员的个人在该年度所有项目上得分的加权得分和不在项目上的考核得分，最终进行加权计算，得到年度综合得分。
然后提交项目考评委员会审核，批准后，人力资源部备案。
作为年终效益奖的依据。
5、全部资料报集团总部人力资源部存档、备案。
第三章项目评审与内部招标第十一条合同签定前，项目管理委员会组织项目合同评审工作，依据对项目是否有赢利、技术方案是否可行、客户需求是否合理、技术难度是否可以克服等等标准，进行项目合同评审、筛选。
第十二条合同签定后，实行项目经理负责制。
项目经理到位之后，有关项目的一切安排由项目经理负责，但合同约定和公司的技术标准、项目管理操作规范、指南（含ISO、CMM规定）等除外。
第十三条项目一律以成本为中心按照严格的项目管理模式进行运作，可以给与一定范围的不可预见费。
第十四条项目管理委员会组织项目评审工作，根据项目的合同标的额大小、客户的需求特点和难易程度、实施进度的弹性、人员素质、技术、质量保障要求等指标（参见《集团薪酬设计方案》中项目评分表）评定项目系数，用来计算未来该项目参加人员的月度项目阶段奖金基数和项目结束奖金基数（参见《集团薪酬设计方案》），建议取值范围在2—5之间。
第十五条系数确定之后，项目管理委员会综合项目难度系数、项目基本情况、成本控制、进度控制、人力资源数量、素质、技能等方面的需求等因素，制定项目经理的竞争选聘的标准和条件，并在一定范围内公布内部招标信息。
第十六条符合条件的相关人员报名参加项目经理竞争选聘，并且制定实施方案和实施计划（包括成本预算、进度和比较详细的实施计划、质量、技术保障、技术人员的人数和水平等）。
第十七条项目管理委员会在比较所有方案、人选基础上，负责完成项目经理的筛选、评审工作，确定中标的项目经理。
第十八条公司与中标的项目经理根据方案签订责任书，由项目管理委员会与项目组共同制定项目考核表做为项目责任书的附件。
项目责任书与考评表报送人力资源部备案。
第十九条中标的项目经理根据项目特点挑选项目成员，在双向选择的基础上组建项目团队并确定项目成员的考评内容和考评标准，并进行项目启动前的准备工作。
第二十条除特别重要项目的项目经理由项目管理委员会直接指定外，其他项目的项目经理原则上必须通过内部招标竞争确定，项目管理委员会负责对竞标方案和竞标者的综合能力和素质进行评审。
第二十一条项目系数的调整：若由于同一类别岗位的项目成员之间工作差异性较大，可能导致总体岗位工资、难度系数的偏差，可以通过增加人数或延长工作时间等方式消除差异，如果不能完全消除，可由项目经理提出系数调整申请，经项目管理委员会审批后予以调整，但调整的浮动范围上下不超过20%。
第二十二条与项目考核有关的流程和关键活动/指标如下表：流程1、合同签定2、项目评审3、内部招标4、项目运作5、项目考评6、奖惩兑现关键活动或指标●筛选●签单●项目难度评估●设计放大系数●界定招标标准●项目经理竞聘者设计方案●项目计划●选定经理、成员●项目启动准备●进度●成本●质量●人力●客户满意度●阶段考●项目考●年度考●项目奖金●薪酬积分第四章阶段考核第二十三条项目阶段结束后，各考评主体根据考评表对被考评人的各项指标进行评分。
考核分为对项目经理考核和对项目成员考核，项目成员的考评得分除以项目组成员的平均分值得出项目成员的阶段考评系数，项目经理的阶段考评系数根据得分直接由下表确定。
项目阶段等级优良中一般差得分91-100 81-90 71-80 61-70 <60 项目经理考评系1.2 1.0 0.8 0.6 0.4数第二十四条阶段考核流程参见下图：阶段考评流程图：是期初启动阶段考核直接上级和下级讨论阶段任务计划、考核指标和权重每一个阶段的中期，上级和下级讨论任务完成情况，调整项目计划阶段结束，相关方完成对考核对象的评分，报人力资源部人力资源部汇总统计相关评分人力资源部将结果上报项目管理委员会人力资源部把考核结果反馈给项目组项目管理委员会审核、调整、批准项目经理将考核结果反馈项目成员是否接受考核申诉流程阶段考核结束， 绩效工资、奖金兑现否第二十五条对项目经理考核考核对象考核主体权重得分综合得分项目经理/负责人客户60%直接上级（高级项目经理或研发部副经理）20% 项目成员20%考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标（举例供参考）权重得分综合得分备注：合同回款%公司技术标准的执行%项目管理条例、操作指南的执行%项目计划和执行合同进度的合理性（分工、任务控制）%团队建设管理%费用控制%客户需求把握%说明：90—100分为优异，80—89为良好，70—79为中等，69以下为差。