11
5、库存掩盖了问题
通过库存维持生产
降低库存暴露问题
缺勤 率高
计划 性差
质量 低劣
机器 故障
销售 问题
生产不均衡
换模 时间长
沟通 不佳
缺勤
质量
率高
低劣
计划
性差
机器 故障
销售 问题
生产不均衡
库存之海
换模 时间长
沟通 不佳
12
6、操作动作不合理
场地布置欠佳 料箱设计不合理 工艺设计不合理 人员安排不当 工具取用不方便
• 从领导层到第一线员工的全员参 加
• 依靠授权和激励机制，在小组范 围内，通过自主管理推进预防保 全
• 以追求生产体系效率极限的企业体质 为目标
• 以生产体系的产品周期为对象，在现 场构筑灾害为零、不良为零、故障为 零等对所有损耗进行预防的结构
• 从生产部门开始贯穿开发、销售、管 理等所有部门
• 从领导层到第一线操作者的全员参加
20
推行5S的意义
• 不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的创造价值 的能力
• 5S活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率 • 清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫 • 坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障 • 华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的是日积月
累的锻炼
21
5S活动成功推进的十大前提
时间稼动率＝400/460＝87％ 性能稼动率＝0.5×400/400＝50％ 合格品率 ＝（400-8）/400＝98％ 综合效率 ＝ 87％×50％×98％＝42.6％
41
设备效率化的七大损耗（一）
名称
定义
要点
故障 刃具交换
突发故障和机能劣化型故障 一定要记录此类故障损耗的数据，
中，时间在5分钟以上的停 且注明内容。要以此为耻。用自主
什么是改善
一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等
4
改善意识
把现场作为实验室,日夜努力奋斗 不只是自己一个人,要让所有的下属参与到改善中 让下属参与到改善中,每天接受新的挑战,激发创造性 自身需要不断地从现场学习,并改善现场
5
现场之屋
团队合作 人员
利润
标准化
士气 物流
1) 取得高层领导的支持 2) 全体员工理解5S的内涵和重要性 3) 确立挑战性目标 4) 选取活动主题、重点项目 5) 设立5S推行组织 6) 熟悉5S推行技巧、手法 7) 建立评价体制 8) 建立激励机制 9) 活动持续不断 10)引用外力支援
5S从我做起！ 从现在做起！
5S活动铸造 整洁的工厂、 有规律的企业、 高效的工厂。
22
5S前准备--定点摄影
5S前和5S后 都要拍照片
做成“5S标准” 并加上评语
“信用是用金钱买不到的!!!” “办公桌也要洗澡的哦!!!”
举行“5S成果 ”照片展
23
1S整理
整理：区别要与不要
• 没有闲置无用的物品 • 空间得到充分利用 • 通道是通畅无阻的 • 垃圾是及时清理的 • 工具、文具只用一套 • 无用物品的处理是规范、及时的
24
2S整顿
整顿：定物、定位、定量
• 更快地拿到和返还物品 • 物品放得很整齐，易清点 • 物品的库存更低，但不会短缺 • 空间布局是合理的 • 工作环境是安全的 • 不良品和良品是严格区分的
25
3S清扫
清扫：清备上无积灰和油污 • 地面、墙上没有灰尘、积水、油污 • 空气中没有浮尘、异味 • 工作台、办公桌、货架是干净的 • 物品是干净和很好保护的
质量 成本 物流
材料
人员 设备 工艺 材料
利润 工艺
团队合作
标准化 5S活动 消除Muda
士气 合理化建议
合理化建议
质量 5S活动
成本 设备
消除Muda
6
八大浪费
没有产生任何附加值的事，就是浪费。
浪费也是是指生产过程中用户不愿意支付的那部分企业活 动。
浪费的种类： 1、生产过剩 4、搬运 7、不良品
速度偏低 工程不良
良品率
（加工数-不良数）×100 加工数
37
理论CT的设定
• 以设备相关参数为依据。 • 以竞争对手的数据为依据。 • 以世界级的水平为依据。 • 用应有的或较高的目标来考虑理论值。 • 经常观察现状，定出必须要做到的数值。 • 假设75%~85%的值。
38
设备综合效率
设备综合效率
频度 2-4次 1月1-4次 2次 2次 1周1次 2次 2次 2次 2-4次 2-4次 2-4次 2-4次 每天 每天 每天 每天 1年2-4次
效果 彻底贯彻5S延伸到全公司 同上 其他公司的实例 吸收其他公司宝贵经验 及时发现隐患 促进职场自主性 激发员工5S意识 同上 加强高层与员工交流 加强各职场的交流 不要物排除 物品整顿 5S习惯化 同上 强化5S意识 同上 同上
每次的时间及每月多少次应分别管 理。对于多品种少量生产来说，交 换的时间的缩短是重要的课题。
42
设备效率化的七大损耗（二）
名称
休息再开始 短停空转 速度、取数偏低 工程不良
定义
注意事项
因大修或假日设备停止开始 至再运转产品产出来为止的 时间，包括进行调整/试生 产的损耗。
有时，再运转后的设备处理 时间也需记入损耗。
• 润滑油培训、油种的统一，加油基准的制作指导（加油 场所、油种、周期等 ）
• 发生源或困难场所、效率提升等对改善活动的技术援助 • 日常活动的参与 • 保全技术的研究、开发及保全基准的手册制作 • 保全的记录和情报体系，效果测定体系的建立 • 故障解析手法的研究与活用及重故障再发生防止活动的
43
自主保全的目标
自主保全能 避免75%的
故障
• 确保维持设备运转的基本条件 ，实现设备的应有姿态
• 设备异常的早期发现与处理 • 把设备作为教材，促进人的意
识改变
44
基本条件的思维方式
故障
自然劣化（固有的寿命）
延长寿命
▪ 改良保全
✓改善操作而防止过失 ✓改善保全及修理质量 ✓改善可靠性及安全性
止时间损耗。
保全和计划保全向零故障挑战。
为了进行刃具交换，设备停 止、进行交换、调整直至再 开始的时间损耗。
停一次的时间与停的次数应分开管 理。应该从点检、交换周期的延长 、交换时间的缩短、调整作业的简 化等方面着手。
交换、调整
当某一产品生产完成而换另 一产品需交换、调整时，此 过程直至下一产品完全出来 为止的时间损耗。
13
7、制造不良品
搬运增加 重复检验 返工场地 返工工时和材料 交货不及时 成本上升
14
8、时间的浪费
材料的停滞 产品的停滞 信息的停滞 文件的停滞
15
浪费的具体表现形式
库存过高
数零件
观察机器运转
等待材料 无效率会议
寻找工具
搬运重物 签字太多
复杂签字流程 数据输入
设备故障
返修
运输路线过长
零部件供应不上
短停是指未满5分钟的设备 停止时间损耗。
随着工场的自动化和无人化 的推进，短停将成为重大问 题。短停次数和时间要尽量 记录。
此损耗的大部分是指设备本 这类损耗看似是技术面的问
来的性能和速度在某种状态 题，其实与品质问题关系很
下而变化。
密切。
设备不能制造预期品质的产 品时所造成的时间损耗。
日常管理中最好是以生产线 及产品来分类，并用曲线图 来表示。
• Q·····工艺不良率1/10、客户投 诉率1/4
• C·····制造原价下降30%
• D·····产品、在制品库存减半
• S·····休业灾害为零、公害为零
• M·····改善提案件数5~10倍
• 自主管理意识的建立，即“自己 的设备自己去保全”
• 树立“想做就能做好”的自信
• 创造更整洁、更漂亮、更明亮 的工作环境
26
4S清洁
清洁：标准化
整理做好了吗 整顿做好了吗
清扫做好了吗
不乱放
干净的工作场所
27
5S素养
素养：持续改进
好的，我马上做
三现
立即
彻底
三态
现场 物品 员工
三爱
28
公司推进事项
NO
推进事项
1 5S月间
2 5S日
3 5S讨论会
4 5S参观会
5 5S监督
6 5S模范职场
7 5S竞赛
8 5S表彰制度
9 高层视察
强制劣化（人为的劣化）
要因的排 除
▪ 基本条件整配
✓清扫：排除一切垃圾、落脏 ✓加油：防止油的落脏、断油 ✓紧固：防止螺栓、螺母松懈脱落
45
生产部门的活动
• 劣化防止活动
✓ 正确操作：人为过失的防止。 ✓ 正确调整：工程不良（品质不良）的防止。 ✓ 基本条件的整配：清扫、加油、紧固 。 ✓ 异常的预知和早期发现：故障、灾害的防止。
• 给到工厂的参观者以良好的企 业形象，有效地促进销售活动
36
设备综合效率OEE
负荷时间
运转时间 完全运转时间 价值运转 时间
停止损耗 性能损耗 不良损耗
故障
时间稼动率
交换、调整 工具交换 休息再开始 短停空转
（负荷时间-停止时间）×100 负荷时间
性能稼动率
（理论CT×加工数）×100 运转时间
• 由重复的小组活动使损耗为零的达成 。
34
TPM问答（3）
什么是TPM的八大支柱？
• 自主保全 • 计划保全 • 个别改善 • 品质保全 • 间接事务部门效率化 • 产品开发 • 人才育成 • 环境安全