工作轮换 （水平移动）
拓展现有 工作
在职体验
降级
调动 （水平移动）
其他组织 的临时性 工作安排
人员开发方式——在职体验
? 工作拓展（job enlargement）是指对雇员 的现有工作提出挑战或赋予新的责任。
? 如，德勤公司允许员工重新设计工作。
? 工作轮换（job rotation）指让雇员在公司 的不同部门工作或同一部门内部移动。
人员开发方式——人员测评
? 绩效评估和360度反馈系统
? 绩效评估（ performance appraisal ）是评价 其工作表现的过程。
? 360度反馈系统
同事 顾客
评估表
自己
评估表
管理者
评估表
评估表
下属
人员开发方式——人员测评
? 运用360度反馈拟定的开发计划（举例）
反馈会议上的活动安排
? 主要方式：辅导（导师）和教练；
人员开发方式——人际互助
? 导师（mentor）
? 是指帮助缺乏经验的雇员（受助者）进行人员 开发的经验丰富、卓有成效的资深雇员。
? 从辅导关系中，双方获益；
? 职业支持、社会心理支持； ? 人际交往能力； ? Adobe公司的例子。
人员开发方式——人际互助
? 教练（coach）就是通雇员一起工作的同事 或经理。鼓励雇员、帮助其开发技能，并 提供激励和反馈。
? 学习层次评估资料收集的时间通常在培训 活动结束后进行
行为层次
? 行为层次的评估关注学员所学的知识、技 能在多大程度上转化为实际工作行为的改 进，衡量知识技能的迁移程度。
? 行为层次的评估比反应、学习层次上的评 估要难得多 。
? 行为层次的评估时间在培训活动结束后3-6 个月进行 。
结果层次
? 结果层次评估企业的经营业绩与培训活动 的关系，即培训活动的投资回报率。
培训效果评估的模型
柯克帕特里克的四层次评估标准框架
层次 标准
重点
4 结果 受训者获得的经营业绩
3 行为 工作中行为的改进
2 学习 知识、技能、态度、行为方式的收获
1 反应 受训者的满意程度
资料来源： Based on D. L. Kirkpatrick, ”Evaluation” in The ASTD Training and Development Handbook (2nd ed.), R. L. Craig (ed.) (New York: McGra-Hill, 1996): 294-312.
? 在培训前后每隔一段时间就检验一次培训效果 ； ? 对培训活动进行长期的评估，准确度高 ； ? 工作量大 、适用于受训者人数较少的情况 。
评估方案设计
? 4、有对照组的后测
? 在后测的基础上添加对照组的设计方式； ? 假设是培训前培训组和对照组之间没有差异，
培训后两组的差异来自于培训的效果； ? 很难说明培训真正的效果 。
投资回报率
? 投资回报率（return on investment, ROI） 是指培训的货币收益与培训成本的比较。
? 包括直接成本和间接成本。
? 直接成本（ direct costs ）指参与培训的所有雇 员的工资和福利。
? 间接成本（ indirect costs ）指与培训没有直接 关系的费用，如办公用品费和交通费。
培训效果评估
为何要进行培训评估
? 检验培训项目是否达到目标和要求； ? 证明培训的投资获得回报； ? 找出培训的不足，以便改进； ? 发现新的培训需要； ? 为管理者决策提供信息；
培训效果评估的六大步骤
? （一）确定评估目的、量化评估标准； ? （二）设计培训评估方案 ； ? （三）收集培训效果评估信息； ? （四）处理分析数据； ? （五）撰写培训效果评估报告； ? （六）应用培训效果评估结果；
反应层次
? 反应层次评估反映了学员对培训项目的看 法。
? 评估内容主要包括：培训内容、培训师、 方法、材料、设施、场地、培训时间、培 训服务等。
? 常见反应层次的评估方法是问卷法 。
学习层次
? 学习层次是培训效果评估的第二层次，其 评估的关注点在学员对知识、技能、原理、 技术等的掌握程度 。
? 学习层次常见的评估方式通常采用测试的 方式，如纸笔测验、工作模拟、角色扮演 等。
? 艾瑞电子公司（ Arrow Electronics ）为服务满 7年的雇员提供 10周的公休假，在此期间安排 工作轮换。
人员开发方式——在职体验
? 调动、晋升和降级
? 调动（transfer）是给雇员在公司的不同部门 安排一份不同的工作，不涉及工作责任或报酬 的增加。
? 晋升（promotions ）指提升到一个新的职位， 这一职位具有更大的挑战，并被赋予更多的责 任和权力。伴随工资增加。
? 前测和后测； ? 利用对照组； ? 随机抽样。
评估方案设计
? 1、后测
? 在培训后收集资料，对培训效果进行衡量； ? 简单易行 ；
? 2、前测与后测
? 在培训前后都对学员的某一水平或能力进行测 试，通过培训前后的比较来说明培训的效果 ；
? 简单容易的对培训效果进行比较 。
评估方案设计
? 3、时间序列
评估方案设计
? 5、有对照组的前测与后测
? 在培训前后分别收集培训组和对照组的水平； ? 假设导致学员变化的原因是多方面的，培训组
培训结束后与培训前相比的变化不完全是由于 培训带来的 ； ? 更加准确的判断培训的效果 ； ? 操作繁琐 。
评估方案设计
? 6、有对照组的时间序列
? 在培训前后每隔一段时间对培训组和对照组进 行一次检验的设计方案；
? 收益（benefits）指公司从培训项目中获得 的价值。
评估实践
? 培训目标必须与学习和培训成果转化紧密相连。 ? 公司必须收集与学习和培训成果转化都相关的成
果衡量尺度。 ? 当学习行为已发生，同时观察到技能、情感或绩
效成果的正向变化时，培训发生了正面转化。
评估方案设计
? 决定评估结果的可信度 ? 提高效度的方法
?公司收益
?确认并比较项目的成本 ?培训的经济价值 和收益
认知成果
? 认知成果（cognitive outcomes）用来衡 量受训者对培训项目中强调的原理、事实、 技术、程序或流程的熟悉程度。
? 衡量受训者学到了什么。 ? 一般用笔试来评价认知成果。
技能成果
? 技能成果（skill-based outcomes）用于 评价技术性或运动性技能和行为的水平。
? 包括技能学习和技能转化两个方面。 ? 一般用观察法来判断。 ? 例如，实习医生在外科医生的观察、指导和帮
助下做手术；同事或管理者根据他们的观察来 给受训者的行为和技能打分。
情感成果
? 情感成果（affective outcomes）包括态 度和动机。
? 反应成果（ reaction outcomes ）指受训者对 培训项目的感性认识。通常在课程结束时收集。 一般形式是调查问卷。
培训课程开发
? 二、制定教学目标
? 教学目标的内容 ? 教学目标的编写
? A－－对象（Audience) ? B－－行为（Behavior） ? C－－条件（Condition） ? D－－标准（Degree)
培训课程开发
? 三、设计教学内容 ? 四、选择教学方法
? 主要教学方法
? “破冰”法、案例教学法、民主讨论法、经验分 享法、集体讲授法、情景模拟教学法、无领导小 组讨论法、莱单教学法、流动课堂教学法、公文 事务处理训练法、管理游戏法。
1.了解优点和不足。 回顾对自己优点和不足的评估。
2.明确开发目标。 选择一项需要开发的技能或行为。 设定一个明确清晰的目标，并预期会产生的结果。
3.制定目标的实现过程。 4.制定实现目标的战略。
制定诸如读书、在职体验、参加培训课程、人际互动等方面的战略。 制定获取进程反馈信息的渠道。 制定强化新技能或行为的战略。
? 指导者评估（ instructor evaluation ）衡量培 训者是否成功。
? 其他情感成果，如学习动机、顾客服务态度。
绩效成果
? 绩效成果（results）是用来确定培训项目 给公司带来的收益情况的。
? 包括成本降低、产量提高、设备停工时间 减少、产品质量提升、顾客服务水平改善 等数据。
? 降级（downward move ）是指雇员的责任和 权力被削减。
人员开发方式——在职体验
? 其他组织的临时性工作安排
? 最明显的例子，雇员交流项目。 ? 芝加哥第一国民银行（ First Chicago
National Bank ）与柯达公司的互换雇员的项 目。
人员开发方式——人际互助
? 人及互助，是指雇员通过与组织中资深成 员的交往来开发其自身的潜能，并增进对 公司的了解。
? 如果实验组的成绩比对照组的成绩好，则说明 培训活动取得了成效。
人员开发
人员开发方式
? 人员开发通常课采用四种方式：
? 正规教育； ? 人员测评； ? 在职体验； ? 人际互助。
? 许多公司在人员开发工作中综合运用了这 四种方式。
人员开发方式——正规教育
? 正规教育计划（ formal education programs ） 包括专门为公司雇员设计的脱产和在职培训计划、 由顾问或大学提供的短期课程、 EMBA课程及住 校学习的大学课程计划。
? 计划内容：企业专家的讲座、商业游戏、仿真模 拟、冒险学习及与商户会谈。
? 正规教育为基层管理者、中层管理者和高层管理 者分别制定了开发计划。
人员开发方式——正规教育
? 高层管理者开发项目的三个趋势
? （1）广泛采取远程学习方式