关于领导艺术的些看法鲍威尔将军（前美国参谋长联席会议主席，现美国国务卿）第一篇‚负责有时意味着让大家恼怒厌烦。
‛好的领导即意味着对团队的福利负责，也同时意味着有些人会对你的行为和决定恼怒厌烦。
这是不可避免的，因为你是领导。
试图迎合所有人就是平庸的表现。
你不敢得罪人害怕用强硬的措施，你不敢与应该与之大吵一架的人发生冲突，因为有些人（指懒人）会不开心你就不愿意奖勤罚懒。
具有讽刺意味的是，因为你在困难的决策前一再拖延，不得罪任何人，不管他们的贡献如何而一律平等对待，结果使之出离愤怒的一类人恰恰就是在你团队里最有贡献最有创意的一类人。
第二篇‚士兵们不再带着问题来找你之日也即你不能再继续领导他们之时。
他们或者是认为你不能帮助他们而对你失去了信心，或者是认为你对他们不在乎。
无论是哪一方面的原因都意味着你作为领导的失败。
‛如果上述的话是评估的标准，那么大多数的CEO（首席执行官）们都失败了。
其一，他们建立了如此多的障碍以阻碍下层的员工向上级领导寻求帮助（这显然是荒唐的）。
其二，他们所塑造的企业文化将寻求帮助定义为无能或失败，这样大家就把问题掩盖了起来，进而整个组织也因之受损。
真正的领导者不仅和蔼可亲而且能让员工找得到他们。
即使他们对下属的要求很高，他们同时也对下属所付出的努力和所遇到的挑战表示关切。
这样他们就可能创造出这样一个环境：分析解决问题而不是一味指责。
第三篇‚不要被所谓的精英和专家所吓倒。
专家更多的时候是占有和提供资料而非判断。
精英分子由于严重脱离现实世界而制造出令团体损失惨重的决策。
‛（要正确对待专家）小公司和创业者供养不起与世隔绝的分析专家，他们也养不起忠诚的精英们。
小公司的老板们必要时得亲自接电话，开着大卡车送货。
工资册上的所有人都在实实在在地劳动，产生看得见摸得着的绩效，否则即被解雇。
但当公司越来越大，他们就常常忘却了他们的‚立家之本‛：比如全身心投入、人人平等、不拘一格、亲近市场、勇敢、勇于冒险、高效和反应敏捷。
象牙塔（与现实脱节的环境）中制订的政策往往会对在战场上拼杀的将士或辛辛苦苦为公司赢利的员工有负面的影响。
优秀的领导者应该斗志昂扬，并对以上倾向保持警觉。
第四篇‚不要害怕去挑战权威，即使是在他们的专业领域。
‛向权威人士学习，尊重他们，把他们当作顾问和伙伴。
但是记住即使是权威他们的学识和技能也可能有所欠缺。
有时这些权威会变得骄傲和懒惰。
盲目听从任何人不能产生领导力。
施乐的Barry Bad（‚好好先生‛常是‚不好先生‛）是对的，他告诫他的人说如果你有总说‚好好是是‛的人为你工作，不是你就是他是多余的。
优秀的领导鼓励每个人的发展。
第五篇一、‚不要忽略细节。
当所有人的意识懈怠或走神时，领导者必须保持双倍清醒。
‛战略与执行同等重要。
世界上所有伟大的思想和愿景如果不能迅速有效地付诸实施就是没用的。
优秀的领导者充分信任并授权给下属，但他们每天都注意细节。
想一想那些杰出的教练象Jimmy Johnson，Pat Riley 和 Tony La Russa 等人是怎样做的吧。
坏的领导则自诩为眼光长远的‚战略家‛，无论如何也要凌驾于‚操作层‛之上。
相反地，优秀的领导者还应了解这一方面：压得人喘不过气来的日常工作、细枝末节会导致循规蹈矩和懈怠，进而堵塞住每一个人的思想。
这就是为什么他们一方面强调细节，另一方面又不断地鼓励人们去挑战陈规。
他们清楚地了解象Quad Graphic公司的首席执行官Harri Quadracchi、Oticco公司的首席执行官Lars Kolind以及已故的MCI公司的首席执行官Bill Mcgowan这些企业精英者的思想。
上述这些人都曾指出过领导者的工作不是在组织里做最高的组织者，而是做最高的不作为者。
一著名跨国公司的总裁（大概意思相当于中国道家思想中的‚无为无不为，有所为有所不为‛，这可能是管理的最高境界。
朱镕基总理国企改革思想强调抓大放小，有所为有所不为）第六篇二、‚不去尝试就永远不知道会发生什么。
‛你听说过这句老话‚得到别人的原谅容易，得到别人的许可就难了‛。
是的，这是真的。
好的领导者在得到正式的许可之前就去尝试。
他们有先见之明却不卤莽。
他们也知道在大多数组织中情形是这样的：如果你想征询所有人想征得他们的许可，就肯定会遇到有人会说：‚不行‛。
所以原则是：不去问。
效率低下的中层管理者赞同‚如果我没被明确指示‘可以’，那我就不能去做‛，而优秀的管理者却认为‚如果我没被明确指示‘不可以’，那我就可以去做‛。
不同的观点导致的结果也会有天壤之别（中西方文化差异）。
第七篇要先做准备‚要注意观察表面现象下的东西。
你之所以不愿这样做是因为你不喜欢你所发现的东西‛。
‚如果东西还没坏，就先不要去管它‛。
这是自我感觉良好的、骄傲自大和懦弱的人的口号。
这是无所作为的借口，放弃战斗的号召。
这种思想假设（或是一厢情愿地期望）今天的现实会以一种清楚的可预见的方式延续到明天。
这完全是胡说八道。
在这种文化背景下你不会找到当问题开始出现就去主动解决它的人，所以建议：不要在这样的公司上面投资。
第八篇‚组织本身什么也不能产生，计划也是什么也不能产生，管理理论也无所谓。
‛事情成败与否在于做这件事的人。
只有吸引最好的人你才能做出最好的成绩。
在智力资本为基础的经济中，你最好的资产就是人。
这种说法我们听的太多以致于都没有感觉了。
但是有多少领导者真正地走到员工中间去和他们交谈。
在大多数情况下，员工被大人物当作棋盘上的棋子一样挪来挪去，与此同时高级经理们把时间消磨在谈判桌、结构重组和管理学界最新的时髦上面。
他们有多少时间放在创造一种可以吸引、留住最优秀、最聪明和最有创意的员工并给予他们自由发挥的环境上面了呢？第九篇‚组织的规章制度和职衔不代表什么‛。
（领导的权威问题）组织的规章制度是静止不变的，对一个工作职位的描述却应该随着周围的外界环境的变化而发生变化。
如果人们真的事事拘泥于公司的规章制度，那么这个公司就要垮了。
在运转得好的组织里，职衔也是没有意义的。
至多它公开宣示一种权力，一种可以发号施令又能让别人服从的制度权。
但是职衔和真正的权力并无太多的关联。
真正的权力是影响和激励别人的能力。
你有没有注意过这种现象：员工志愿听从一个在纸上（也就是说按照公司的文件）并没有赋予他什么权力的人，但是他却实实在在地拥有威望、专长权和激励别人的能力并且真正关心团队成员和产品。
另一方面，那些管理层中不具有领导能力的人虽然身居高位，拿着高薪，但是除了在很少程度上迫使别人很低程度地服从自己，对别人几乎没有什么影响力。
第十篇‚别让你的自尊和你的职位联系在一起，即别让这种情况发生：你的职位没了，你的自尊也没了。
‛经常是这样，变化被固守于自己的地盘和职务描述的人所窒息了。
甚至使大公司都能走上衰退之路的原因是经理们不愿意挑战那些陈旧的，但可以让人舒舒服服的做事方式，可是真正的领导者深深懂得时下我们所做的每一项工作都在逐渐变得过时。
有效的领导者创造这样一种环境：员工的价值由他们掌握新技能、拓展职业范围并进而不断重新设计自己工作的意愿而决定。
在绩效考核中最重要的问题不再是‚自从我们上次会面后你工作得怎么样‛而变成了‚你做了多少改变‛。
第十一篇‚水无常形，兵无定法，不要追赶管理学界的最新时髦。
能够使你最适应形势的就是最合适的，也是最能帮助你完成团队任务的。
‛没完没了地赶时髦会造成团队的混乱，降低领导者的威信，而且浪费公司的钱财。
盲目将某一信条奉为圭臬会造成思想和行为的僵化，有时快速进入市场比整体质量更重要；有时没有商量余地地指令比参与性地讨论更合适；有些情形要求领导者紧紧地控制，而另外的情形却要求慢慢地松松垮垮地加以限制就行了。
领导者外圆内方，一方面坚守他们内心的核心价值，另一方面却在执行这些价值的时候灵活掌握。
他们懂得管理技巧不是花里胡哨的魔术而是在合适的时间用得上的简单实用的工具。
第十二篇‚坚持乐观主义就能使力量倍增。
‛领导者的热情和乐观主义所产生的微妙作用是惊人的。
愤事嫉俗和悲观失望所产生的负面作用也是惊人的。
领导者埋怨和指责别人导致组织内的其他人也会效仿，如法炮制。
我并不是鼓励对组织内的愚蠢行为和不能完成任务毫无怨言地报之以若无其事的微笑。
我是鼓励采取一种雄心勃勃的积极的态度，比如说：‚我们能够改变这里，我们能够达到宏伟的目标，我们是最好的。
‛无论何时我都不愿意听严肃的‚现实主义者‛的唠唠叨叨的训诫，我想听的是乐观主义者的充满理想与激情的鼓励。
第十三篇鲍威尔选人的准则：智慧，有判断力，更重要的是有预测的能力，看问题看得很细很透。
还有忠诚，正直，精力充沛，自尊但不自负，不达目的誓不罢休。
我们招聘选人的程序有多少涉及到上述品质。
经常是，我们忽略它们却注重简历的长短，学历和先前的职衔。
一个应聘者对过去所做工作的描述似乎比他现在是个什么样的人，他将来能做什么样的事，及他的价值观与我们的价值观吻合到何种程度还要重要。
你可以将一个聪明的、乐于学习的人训练成基本掌握工作技能的员工，但难得多的是如何培训出正直、有判断力、精力充沛、不走极端和不达目的誓不罢休这些品质。
优秀的领导者在选人的过程中注重的正是这些品质。
第十四篇‚伟大的领导者几乎全是伟大的简化者。
他们能从事实论据、争论和疑问中提炼出人人都能明白的解决办法。
‛有效的领导者懂得使用KISS原则，即把话说得简单明白，傻子都能听懂。
他们给出生动的、重点突出的目标和价值以激励彼此竞争的下属们时时努力，勇于抉择。
他们的要点讲得精炼且令人兴趣盎然，引人入胜，而不是啰哩啰嗦，充满专业术语让人难以听懂。
他们下起决定来干脆利落、清楚明白，而非含混不清、犹豫彷徨。
他们表达出绝不动摇的决心，言必行，行必果，做出承诺绝不轻易更改，结果是：领导者目标明确，能取信于民，整个团队团结向上。
第十五篇第一部分：‚使用公式P=40到70。
P代表成功的可能性，数字代表获得的信息占所需总信息的百分比。
‛第二部分：‚一旦掌握的信息在40%~70%之间，用你的胆略下决心吧。
‛在你没有掌握40%的能使你避免犯错误的信息之前不要采取行动，但也不要等到你拥有了100%的此类信息才下决心，那样毫无疑问为时已晚。
时下打着收集信息的旗号而一再拖延下决定造成了一种‚分析多错误也多‛的现象。
声称是为了降低风险才拖延实际上是恰恰增加了风险。
第十六篇‚意见分歧时战场上的司令官总是对的而后方的官僚是错的，不信你来证明看看。
现在常见的企业文化是官僚们说了算，而前方的指战员却只有惟命是从。
‛这就是为什么真正的领导者比如Nucor钢铁公司的Ken Iverson，Asea Brown Boveri 公司的Percy Marnevik 和Virgin公司的Richard Branson把公司总部的职员精简得不能再减。
看看全球收入300多亿美圆而公司总部员工却连100人都不到的ABB。