团队的软件项目管理和开发流程1目的●用于指导公司的技术中心软件开发工作●定义了各部门与技术部的协作接口和流程●定义了项目开发流程和管理办法●定义了任务开发流程和管理办法2说明2.1 范围本文档只适用于技术中心针对网站及其相关的一般性开发工作。

包括：●网站维护性开发●项目开发本文档不适用于网站运维护性的系统维护工作。

不涉及：●网站的网络安全、权限等●数据库的安全、备份等●系统环境等凡网站运维性的系统维护工作请另参见《运维管理规范》文档。

2.2技术中心组织架构技术中心组织架构图技术中心组织架构说明目前技术中心从处理的工作性质分为三大部分：运维、开发和测试。

根据需求工作量的大和小，其中开发的工作又细分为两类：●网站维护开发●网站项目开发根据网站具体的开发工作内容不同，又可将维护开发组和项目开发组的人员细分前台开发人员和后台开发人员。

各小组的职责范围●运维组：处理系统维护性的工作，包括系统安装维护、网络安全、数据库调优备份等。

关于运维的工作本文档不再详细说明，请参见《运维管理规范》文档●维护开发组：处理网站的日常小问题的修改、新需求的增加（但工作量不大）等维护性的开发。

●项目开发组：处理新项目的开发。

●测试组：负责对维护开发和项目开发进行测试。

●网站前台开发人员：负责对网站前台的功能进行开发。

●网站后台开发人员：负责对网站后台的用户管理、权限管理、开发、出票等后台的功能进行开发。

由于人力资源的限制，目前没有专职的网站维护开发和项目开发，在没有新项目时，所有人员都可安排参与网站维护开发的工作。

当有新项目时再组建项目组。

但有高优先级的维护工作要处理而又人手不够的情况下，项目组的人员必须优先处理网站维护紧急事件。

2.3项目与任务的定义什么是开发类项目（项目）满足以下任意一条件进行开发的项目均为开发类项目：●以前从未开发过的系统；●不存在或基本不存在可复用的技术、模块，或业务逻辑、体系结构等或者在原产品上进行大的结构性调整。

●在公司已有的成熟产品或可复用模块或技术基础上，根据业务需要和客户需求，新增独立业务模块，且开发工作量超过1人月，如果是2至3人开发工作但超过2星期根据情况也可划为开发类项目。

新彩种、新玩法、新产品的开发等都可以划为开发类项目。

（此要求没有硬性要求，可以视情况而定。

）例如：网站二期项目、增加福彩七乐彩、增加快乐十分游戏、足彩单场项目、无线项目、安微客服项目等。

什么是维护类开发（任务）●在现已运行的网站基础上，根据运营的需要或者市场规划的需要，提供补丁、实现新的需求●工作量通过技术部经理评估小于1人月但超过1个小时的。

例如：页面的调整、促销专题页面，日常运营中发现网站的问题等。

3.需求管理3.1需求来源需求来源类型：●技术部提出●运营部（包括客服组）提出●市场策划部提出技术部需求提出人：技术部经理或技术骨干提出原因：1.随着网站新加游戏、玩法，注册用户增多等，对网站的可扩展性、稳定性、安全性等提出了更高的要求，在时间允许的情况下，技术部有对网站进行技术优化的需求。

此种情况的执行和跟踪转根据工作量的大和小转项目管理或任务管理。

2.在用户还未发现的问题，但技术部清楚存在的缺陷，需要对网站进行打补丁升级。

此种情况的执行和跟踪转任务管理。

提交文档：如果是任务，填写《需求变更申请单（技术部）》；如果是项目，编写《需求说明书》和给出《项目计划（初步）》运营部需求提出人：运营部的所有人员（包括客服、编辑等）提出原因：在日常运营过程中会发现一些问题和提一些完善的建议。

网站发布后，面对广大用户，用户在使用过程中会产生大量的问题和意见。

这些问题和意见由客服组统一收集，然后反馈给运营负责人。

根据工作量的大和小转项目管理或任务管理。

提交文档：如果是任务，填写《需求申请单（运营部）》；如果是项目，编写《需求说明书》和给出《项目计划（初步）》注：客服在接收客户的问题和建议后，如果是影响交易的，可以直接向技术部经理反馈，否则把问题反馈给运营负责人，由运营负责人按正常流程处理。

市场策划部需求提出人：策划部主管提出原因：总结、提炼客户原始需求，推出升级版本、根据市场需要推出新产品、活动促销等。

根据工作量的大和小转项目管理或任务管理。

一般工作量比较大，转项目管理。

提交文档：如果是任务，填写《需求申请单（策划部）》；如果是项目，编写《需求说明书》和给出《项目计划（初步）》其它上述只列出了三个部门的需求来源，但公司欢迎任何人向我们公司网站和产品等提出问题和建议。

可以通过口头或书面的形式向运营主管或策划主管先提，运营主管或策划主管再整理需求提交给需求管理负责人安排处理。

3.2需求的接收和审批技术中心指定一名专职需求管理负责人，专门接收来自各部门的需求，协助技术部经理作进度的安排等。

需求的审批分为两种情况：●技术部经理审批：一般情况由技术经理直接审批●审批小组审批：技术部经理不确定的情况下由审批小组进行审批。

需求响应时间：接收需求后，必须在半天以内向需求申请人反馈对需求的处理结果。

包括处理意见，处理人，计划完成时间等信息。

需求管理负责人职责：●专门分类汇总、整理提交的需求。

初步划分是任务还是项目。

●整理后交给技术部经理进行划分●整理后如果是项目交给审批小组进行评估和审批。

审批小组组成：根据需求的内容临时组建审批小组。

成员一般包括与该需求有关的各部门主管、业务专家、技术主干等。

审批小组职责：●批准立项是否成立●根据《需求优先级规则表》划分需求的优先级●确定是项目还是任务●指定解决的部门或个人。

●安排解决的时间。

3.3需求申请流程需求的申请流程分为任务需求申请和项目需求申请。

任务需求申请任务需求申请流程说明：1.需求申请人填写《需求申请跟踪单》，并确定紧急程度；2.申请部门的主管或经理审批需求，通过后将需求转给技术中心需求管理负责人，不通过则继续修改或取消；3.1需求管理负责人接收需求后，再次初步划分是任务还是项目和优先级等，然后转给技术部经理进行具体的排期、评估工作量、分配处理人等3.2根据情况，如果技术部经理不确定，则转审批小组进行审批和安排4. 按照任务管理或项目管理进行处理。

需求管理人跟踪进度；是任务，需求申请人跟踪进度；是项目，则项目经理跟踪进度。

项目需求申请项目需求申请流程说明：项目需求的提出人一般是需求部门主管和经理根据重要性直接要求，然后安排执行人。

1.需求执行人编写《需求说明书》和《项目计划》（如果能给《项目建议书》更好），写完后提交给技术中心需求管理负责人2.技术中心需求管理负责人接收项目后，组织审批小组进行审批和安排3.按照项目管理进行执行。

需求管理人跟踪进度，项目经理跟踪进度。

3.4需求响应优先级表4项目管理4.1立项管理立项管理（, ）的目的是：（1）采纳符合机构最大利益的立项建议，通过立项管理使该建议成为正式的项目（即合法化）。

（2）杜绝不符合机构最大利益的立项建议被采纳，避免浪费机构的人力资源、资金、时间等。

立项管理是决策行为，其目标是“做正确的事情”（）。

而立项之后的研发活动和管理活动的目标是“正确地做事情”（）。

只有“正确的决策”加上“正确地执行”才可能产生优秀的产品。

立项评审机构领导组织一个评审委员会进行立项评审。

评审委员会根据《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及立项建议小组的答辩，投票决定是否同意立项（按少数服从多数原则）。

评审委员会应根据机构的实际情况（发展战略、资金、人力资源等），对《立项建议书》提出改进意见。

机构领导对立项具有最终审批权。

如果机构领导赞同评审委员会的决策，那么他们将共同分担决策责任。

如果机构领导行使“一票否决权”，那么他将对该决策负全部责任。

项目启动正式成立项目组时，必须要有项目启动会议，高管也参与会议，作任命项目经理的说明，并简要介绍项目的内容和目标简要说明。

然后项目经理介绍项目计划，包括项目目标，内容，时间进度，组员分工安排等。

项目经理被任命之后，机构领导协助项目经理获取项目经费、人力资源、软硬件资源等。

要注意的是，如果项目所需的资金和资源难以按时到位，此时项目经理不可老在等待或只是抱怨，应当主动设法克服困难，尽早行动起来。

很多时候，资金和资源是争取来的，而不是等来的。

如果必要的资金和资源已经到位，项目经理和项目核心成员根据实际情况撰写《项目计划》，执行项目研发和管理工作。

4.2项目开发流程不强调太复杂的流程和多数量的文档。

主要以项目管理的方式来进行管理。

总体的流程思路按照需求→设计→开发→测试→上线开发流程说明1.市场的策划人员收集用户需求，整理成《用户需求说明书》调查、分析用户的需求2.1技术部的系统分析人员，将用户的原始需求从技术的角度翻译成可实现的《产品需求规格说明书》2.2市场的策划人员根据《用户需求说明书》，与技术部的相关人员进行协商，设计界面原型。

3.1技术部的系统设计人员将依据《产品需求规格说明书》开展系统设计工作。

形成《系统概要设计说明》，包括网站的架构，数据库，后台，核心流程，模块划分等。

3.2运营部的策划人员细化界面4.1技术部的开发人员依据《系统概要设计说明》一边做详细设计一边开始编码。

时间允许的情况下写《详细设计说明书》，不允许的情况下直接编码4.2美工人员做图片，等4.3测试人员根据需求规格说明书和详细设计说明书以及设计界面写测试方案和测试用例5.测试和问题修改。

6.上线注：本文档只是简要列明项目的开发过程，具体的实践操作请参见《技术中心项目开发过程规范》。

4.3开发方法界面原型法。

需求除了用文字描述之外，直接画成图形界面来表达功能。

界面直接反映了该网站所具有的功能情况。

不足点能立即发现和修改，避免项目的后期返工。

4.4质量保证办法建立评审制度，对开发各阶段的工件进行评审，如：需求阶段的用户需求说明书和界面原型等进行讨论。

评审办法：评审前，文档编写人员先提前半天，一天甚至两天将自己的工作成果文档等发送给所有将需要参与评审的人员进行查看，以便有个初步了解。

需要确定评审的主题。

需要一个评审主持人，控制讨论不要偏题和讨论的进度。

否则讨论没完没了。

需求编写人员分享自己的思路其他人员发表意见。

文档编写人员及时记录需要修改的意见。

4.5项目进度监控和管理项目经理对整个项目负责。

进行监督成本、进度和质量。

目前的成本主要是人员的薪水，包含在进度中。

即项目经理对整个项目进行管理，监控进度和质量。

辅助项目经理对项目进度进行跟踪。

在开发流程和管理给予支持，帮助项目经理争取资源等。

白板展示管理法将项目的阶段、执行人、时间、进行状态展示在公司的公告栏上。

项目进度更新为每周五下午进行一次更新。

如果完成一个大的里程牌，也可当即更新。

周五更新后，项目成员在周一时继续按照项目进度计划来处理安排给自己的工作。