1．本制度适用于XXXXXXXXXXX有限公司（含产品制造中心，以下简称“公司”）全体职员。

2．定性的绩效评估
2.1定性绩效评估的因素和子因素
2.1.1责任
责任代表该职员所承担的工作对公司的目标达成和成本的阻碍范围
和大小及重要程度。

2.1.2能力
指职员有效完成职务职责和提升绩效/个人进展所须具备的内在技术/
技巧。

如：组织能力、沟通与表达能力、协调能力、分析能力、领导
能力、问题的解决能力、打算能力、监察/监督能力、人才培训能力、
决策能力、团队建立能力、有效面谈能力、学习能力、制造力、承受
力、社交能力和绩效评估能力等。

2.1.3技能
指职员完成某项工作必须具备的操作技术和能力。

如：电脑操作、
打字、机器操作、专业的素养、语言能力、工作效率、工作素养和
创意等。

2.1.4态度
指职员有效完成职责的主观动力。

如：责任感、自信心、合作性、
服从性、主动性、服务意识、勤勉、可靠性、对公司规章制度的承诺
和对业务行为守则的承诺等。

2.1.5知识
指职员有效完成职责和提升绩效/个人进展所具备的理论和文化素
养。

如：ISO知识、5S知识、销售治理知识、人力资源治理知识、财
务治理知识、产品知识、品质治理知识和运作治理知识等。

2.1.6考勤
指职员在该绩效评估期内的出勤状况。

2.1.7对公司文化的承诺
指职员对公司使命和价值观/行为规范的承诺情况。

如：团队合作、
财政健全、互相尊重、顾客中意、正直互信、创意等。

2.2定性绩效评估的方法
2.2.1总分和各因素的权重
所有岗位职员的定性绩效评估的总分均以100分为满分计(年度评估
总分为110分)。

不同职务因获得优秀业绩所需的各种因素/子因素的
重要程度不同而确定不同的权重/得分和评估的因素/子因素。

具体评
估的因素/子因素和与其相对应的权重详见附后之各职务的定性绩效
评估表(FORM001-018)。

2.2.2定性绩效评估的周期
2.2.2.1公司所有职员的定性绩效评估周期为每三个月一次，具体的评估时
刻为每年度（新历年度）的3月、6月、9月、12月；其中12月份
的评估定为年度评估（在绩效评估推动期间的绩效评估周期可由长
至短逐渐收紧）。

2.2.2.2年度评估加入定量评估的年度平均得分因素；其中定量评估的年度
平均得分因素占50分；定性评估的年度平均得分因素占60分，共
110分。

2.2.2.3评估手段
定性绩效评估采纳行为描述和实际结果相结合的绩效评估方法。

2.3定性绩效评估结果的用途
2.3.1作为职员下一评估周期内职务工资微调的依据。

2.3.2作为职员职务工资等/级升/降的要紧依据之一。

2.3.3作为职员职位升/降的要紧依据之一。

2.3.4作为衡量职员能否承担更大责任的要紧依据之一。

2.3.5作为职员培训需求的要紧依据。

2.3.6作为职员职业进展的要紧依据。

2.4定性绩效评估的评估表和评估因素/子因素的权重：
《职员绩效评估A表》
产品制造中心工人级不适用
《职员绩效评估B表》
营销中心大区经理、区域经理适用
《职员绩效评估C表》
营销中心业务员适用
《职员绩效评估D表》
经理级（含）以上级不职员适用，另有指明之职位附外
《职员绩效评估E表》
主任级不职员适用, 另有指明之职位附外
《职员绩效评估F表》
职员级不职员适用，另有指明之职位附外
《职员绩效评估G表》
产品研究进展中心研究开发人员适用
《职员绩效评估H表》
产品制造中心技术人员适用
2.5评估因素/子因素的等级和得分
2.5.1评估因素/子因素的等级
2.5.1.1杰出（Outstanding）
表现突出优异（Unexpectedly excellent job performance）2.5.1.2优良（Very good）
表现较预期优越（Significantly exceeds expectations）
2.5.1.3良好（Good）
表现较预期为佳（Exceeds expectations）
2.5.1.4中意（Satisfactory）
附合工作要求（Fully meets expectations）
2.5.1.5仍需改善（Needs improvement）
未能完全附合要求（Partially meets expectations）
2.5.1.6不中意（Unsatisfactory）
未能附合工作要求（Fails to meet expectations）
2.5.2各评估因素/子因素在不同等级中的分数（权重）依不同的职务而有所
区不，详情请参阅各职务的绩效评估表。

2.6各种定性评估的总体评估等级及各等级与总体得分之间的关系
2.6.1总体评价等级
2.6.1.1杰出（Outstanding）
在所有方面的绩效都十分突出，同时明显地比他人的绩效优异得多。

2.6.1.2优良（Very Good）
工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量
的同时在考核期间一贯如此。

2.6.1.3良好（Good）
是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的
要求。

2.6.1.4中意（Satisfactory）
总体上和关键绩效范围是达到工作绩效目标/标准的要求。

2.6.1.5仍需改善（Needs improvement）
在绩效的某些方面存在缺陷，需要进行改进。

2.6.1.6不中意（Unsatisfactory）
工作绩效水平总的来讲无法让人同意，必须立即加以改进。

2.6.2总体评估等级和总体得分的关系
3．定量的绩效评估（定义为业绩考核）
3.1业绩考核的因素和子因素
3.1.1月度货款回收率
月度货款回收率＝月度货款回收指标
×100％当月实际货款回收额
3.1.2月度成本操纵率
月度成本操纵率＝月度预算销售成本费用指标×100％
当月实际销售成本额3.1.3投入产出比（效益）
预算投入产出比＝
月度货款回收指标
×100％当月的销售费用投入额
实际投入产出比＝
当月实际货款回收额
×100％当月的销售费用投入额
3.1.4销售成本是指直接由销售人员操纵的成本，如：销售人员的差旅费、
应酬费、电话费等；而销售费用投入是指销售成本加上促销费用、广
告费用和其它由部门/公司统筹/分配的销售费用等。

3.1.5关键业绩指标
指从该职员据公司目标分解和其工作讲明书的工作职责以及当月
的工作任务中按重要程度提出的关键工作职责／重要工作任务（合
称要紧绩效范围）后；经考核者和被考核者双方承诺的一些量化标
准和目标。

3.1.6上述所指的销售成本费用不包括广告费用，具体包含范围详见《薪
酬制度》中薪酬类不和薪酬结构的4.4.8条文。

3.2业绩考核的方法
3.2.1总分和各因素／子因素的权重
所有业绩考核职员每次的业绩考核总分最高为100分。

实行不同薪
酬类不职员所考核的因素／子因素及其权重按不同薪酬类不职员
的要紧业绩考核范围的不同而有所区不；不同薪酬类不职员业绩考
核的具体因素／子因素及其权重的确定原则及评核原则详见附后
之业绩考
核表(FORM019-022)。

3.2.2业绩考核的周期
业绩考核的周期为每月一次，其中12月份（新历）之业绩考核将
加
入年度评估范围。

3.2.3业绩考核的手段
业绩考核采纳目标治理中的KPIs系统（Key Performance
Indicators即关键业绩指标评价体系）进行设计和运行。

3.3各种业绩考核的总体评价和总体得分之间的关系
3.3.1总体业绩考核等级（请参阅本制度2.6.1条文）
3.3.2总体业绩考核得分与总体业绩考核等级的关系：
3.4业绩考核结果的用途
3.4.1作为职员当月薪酬中“奖金”部份(如:销售业绩奖金、绩效奖金、关
键业绩奖金、业绩奖金等)的获得量衡量的唯一依据。

3.4.2作为职员职务工资等/级升/降的要紧客观依据之一。

3.4.3作为职员职位升/降的要紧客观依据之一。

3.4.4作为衡量职员是否能承担更大责任的要紧依据之一。

3.4.5作为职员培训需求的重要依据。

3.4.6作为职员职业进展的重要依据。

3.5业绩考核表
《业绩考核a表》
实行职务工资加销售业绩奖金加佣金薪酬类不职员适用
《业绩考核b表》
实行职务工资加绩效奖金加佣金薪酬类不职员适用
《业绩考核c表》
实行职务工资加关键业绩奖金加所服务品牌回款业
绩奖金薪酬类不职员适用
《业绩考核d表》
实行职务工资加项目奖金薪酬类不职员适用
4．年度评估的总分计算方法
4.1某职员年度评估总分＝该职员年度定性评估的平均分×60％＋该职员
年度定量评估的平均分×50％
4.2《职员年度评估得分表》标准报告格式详见：5．本制度的修改或废除经总经理签名后即生效。

6．本制度由人力资源中心负责解释。