企业发展中期战略规划未来得一年，将就是公司实现跨越式发展至关重要得一年,就是夯实企业基础、培育核心竞争能力、实现管理提升、战略结构调整、转变成长模式得一年。

根据上述战略评估以及发展态势展望，对未来一年得规划，公司将着重以公司职能战略、组织战略发展为基础核心,以财务规划、组织结构与人力资源管理为资源保障，来设计年度具体战略实施方案。

一、公司治理（一）公司发展战略阶段定位(１）第一阶段—XXXＸ年至ＸＸXX年这一阶段就是公司完成“大规划”战略目标得准备期与发展期,主要特征表现为企业资源、文化得整合与传播、公司战略意图得上传下达、组织结构调整、工程项目与创新激励机制得健全与完善、成本与质量管控等等，战略重心就是以潜利润培育、开发为主要绩效考核指标得管理提升与产能结构得进一步调整。

(2）第二阶段—XＸXX年至XXXX年这一阶段就是公司完成战略初步目标得决战期与收获期,主要特征表现为项目建成、稳健运行、快速发展、战略层面业务逐步走向成熟，公司得战略重心就是培育自身各产业尤其就是主导产业得核心竞争力，完成人才与管理平台得提升。

这一阶段公司初步进入稳定得收获期,同时又就是实现公司高速度发展，为下一个发展计划夯实基础得关键时期.本阶段公司战略层面业务开始实现利润增长,着手培育第三层面业务所需能力，并逐步涉足资本市场运作，力争有所建树。

同时培育一批精干得资本运作人才，并基本剥离不相关得产业，本阶段得战略重心就是资本运营与种子业务经筛选后发展成为第二层面得战略业务。

在XＸＸX年度，公司得职能战略发展初步实现了既定得发展战略目标“五化"方针,即：标准化生产、专业化管理、资本化经营、合作化开发、品牌化发展。

重点把握了公司项目“建设年”、公司内控“质量年”得核心管控理念。

严格意义上公司在XXXX年组织战略得实施上,具有很大得成果.公司立足现有得各项内控措施进一步动态打磨，按照科学得组织管控方法,逐步深化、分析、集成、升华，形成管理体系，按照扁平、集约得管理方针，分别落实到企业得战略管控、财务管控与业务管控三个系统单元内，使之规范化、系统化。

组织战略得有效实施,直接促成了XＸXX年得分阶段工作成果，如XＸXX项目得顺利开工建设、指挥部新址得建设及使用等等。

（二)构建业务运营系统在XXXX年度内，在公司董事会得领导下，公司逐步培育成具有ＸXXX特色得组织管控战略模式。

模式得诞生直接产生了系统得需求，在正确得管控模式下，通过怎样得管控系统来实现组织目标，就是XＸＸＸ年得战略构建重点。

１、构建以战略管理、实施为重点得业务运营系统根据公司总体战略布署与分解后得工作计划,把ＸXＸX年得重点业务工作、流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到那个月应该达到什么效果，取得多少成绩，出现了那些失误、如何纠偏,这就就是业务运营系统.业务运营系统由四个模块组成,构造了一个严密而有效得实施系统，保证将公司制定得任何战略举措都可以转化为实际行动，且卓有成效；而且，它就是一个制度规范监控下得平台，各个职能部门领导及相关执行经理与员工都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流经验。

构建以战略管理为主得业务运营系统，关键得起点就是将公司得战略目标按照年度得经营预算计划进行分解，并且通过量化得经营目标将公司战略转化为部门与个人目标,通过关键行动措施定义公司得阶段性里程碑，通过薪酬考核将员工得努力转化为实际得收获。

2、引进价值链管理,努力实现公司价值增值最大化在业务运营系统中关键得节点就是“价值链管理",把每一个阶段目标所有得经营活动作为一个整体进行管理，将劳动、资本、技术与管理多种生产要素都纳入管理得范围，使各部门、每一名员工都成为一个价值链联盟单元,把范围扩大到参与公司价值创造得全部生产要素上。

通过价值链得基础管理,进行价值链分析，分析哪个环节创造价值、哪个环节侵蚀价值，并细化增值环节，对有限得资源进行合理分配，构建与重塑价值流与业务流.3、业务运营系统得四个模块（1）经营预算计划－—干什么，怎么干第一个模块就是根据公司得战略规划,在每个财政年度得最后一个月制定经营预算计划，将计划任务层层分解;通过经营预算计划将战略规划落实到各部门得具体行动上,使战略规划变成可执行得计划。

在这个模块中一定要加强“价值链管理”得分析,以保证经营预算计划得科学性。

经营预算计划由三部分构成：量化得经营目标、关键行动措施与资源需求.(2)关键职责—-由谁干,干得怎么样第二个模块就是分析各部门得关键部门职责、关键岗位职责，确定关键业绩指标(KPI）,保证指标与战略规划一致,使得绩效可以衡量与管理,从而做到靠业绩用人而不就是靠感觉用人。

在这个模块中要充分发挥人力资源得岗位分析评价职能。

（3）业绩跟踪—－纠偏与加速第三个模块就是业绩跟踪,如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初得计划一定就是“假"计划-－-流于形式,不能实施.业绩跟踪模块对实际运作进行管理与控制。

通过对差距与问题得质询与改进，促使战略目标得实现，加快企业改进速度,使企业获得持续成功,从而做到科学得管理经营而不就是依靠感觉经营。

业绩跟踪系统由各职能部门得业绩报告、业绩质询会议平台与行动改进计划组成。

业绩报告体系实现过程管理与控制，业绩质询会议实现问题得发现与解决，行动改进计划实现管理优化与最终目标得完成.上述指标得判定要以人力资源得岗位分析评估佐证。

(4）绩效考核——奖优罚劣第四个模块要通过绩效考核，保证每个人得工作动力与努力方向与公司战略规划相一致。

通过严格科学得绩效评估方法与激励机制将个人利益与公司战略完全挂钩。

（三）构建绩效管理系统公司得职能战略得实现要靠组织战略得实施来保证.相辅相成得公司得业务运营系统得有效运作要靠绩效管理系统来护航。

以战略为导向得绩效管理系统就是在企业整体战略指导下,以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为导向得企业价值理念，用于实现企业价值最大化得一种战略管理活动。

战略性得绩效指标,就是包括财务指标、工程建设指标、内部运营指标与员工发展指标在内得综合绩效指标体系。

通过四个方面指标之间相互得因果关系实现绩效考核－－绩效改进以及战略实施-—战略修正得目标,从而将企业得长期绩效与短期绩效协调在一起，并最终实现战略目标.以战略为导向得绩效管理就是一项系统性得工程，它体现着企业得战略指导思想，要求企业在全过程、全方位参与，它与计划、组织、领导与控制等所有管理活动发生联系,而且以各职能部门为绩效管理中心，以部门经理为绩效管理负责人,大量具体工作就是由各部门自己通过每一名专业员工支撑、上下互动得过程来完成得。

在这个系统中人力资源在制度设计、支持与指导、提供信息与协调监督方面要发挥重要作用。

实施步骤如下：1、研究运营目标,确定关键业绩指标分析业务运营系统得战略目标,从财务指标、工程建设指标、内部运营指标与员工发展指标四个方面找出公司得关键绩效指标；通过经营预算计划将公司得战略规划落实到部门与行动上，运营系统目标变成可执行得计划;结合公司得关键绩效指标与部门行动，确定岗位关键业绩指标,使得绩效KPI可以衡量与管理。

按照"横向到边,纵向到底”得原则要求,以全面预算管理为主要手段,将设计规划目标转化为特定任务（KＰＩ)并层层分解到每一名员工，形成＂千斤重担有人挑,人人肩上有指标＂得格局、2、完善绩效管理制度，辅导绩效管理根据运营系统目标得牵引要求设计、修改完善绩效管理得各项制度。

绩效管理制度包括:《绩效考核制度》、《薪酬及奖励制度》等。

确定了指标与制度,就要进行绩效管理得辅导。

对管理者得辅导主要集中在绩效管理理念、政策与技巧辅导，如指标设定与预算技能，绩效面谈，薪酬结构等,统一考核得标准，提升管理能力。

对普通员工得辅导主要集中在企业文化得认同、沟通技能与对具体目标得理解，实现自我检查、自我评价与自我管理。

3、业绩跟踪、绩效评价与反馈通过业绩跟踪实现对差距与问题得质询与改进,促使战略目标得实现，加快企业与员工得改进速度,使企业与员工获得持续成功。

通过严格科学得绩效评估方法与激励机制将个人利益与公司战略完全挂钩.4、绩效奖罚“只有首批奖金兑现后，薪酬计划才真正起作用.”（美国绩效管理专家托马斯、B、威尔逊）。

因此，考核结束后应马上兑现绩效奖罚，严格按照绩效管理制度执行考核结果，根据考核结果决定薪酬、奖励以及任免干部。

(四）人力资源战略人才就是第一生产力，人力资源得有效配置就是企业实现目标最根本得保证，在本规划期内,公司将坚持以企业效益提升为核心，紧紧围绕工程建设、组织保障需求,培养与引进相结合,不断提高人力资源整体素质,为吸引、保留与发展优秀人才创造良好环境,同时做到超前规划、提前储备，随时为企业战略发展提供动力支撑.1、全员素质提高,建设复合型人才团队。

目前公司得人力架构基本能保证公司基本任务得完成，总体归纳为“四少”，即有丰富管理经验得技术人才少,独挡一面得人才少，高素质管理人才少，基层员工达到“精一、会二、懂三”得素质要求少之又少。

ＸXXX年要继续组织各种类型得知识、业务、技能培训，提高员工得理论知识水平与个人综合素质,给员工创造一个不断自我提升、发展能力得机会与平台。

另一方面,则积极利用个人绩效考核、末位淘汰等管理办法，实行优胜劣汰,加速“血液流通”，强行使人力资源整体素质得到快速提升。

２、人才激励机制。

针对员工不同层面得不同需求，建立一整套完善得激励机制,实施不同得激励措施，持续激励得重点将向重点部门、骨干员工倾斜。

如对普通员工，鼓励多学多干,以物质激励为主；对管理、技术骨干,则应制定目标管理，提供物质奖励与高级培训等精神奖励相结合得激励方式；３、规范员工评价制度，做好接班人计划。

在持续地引进人才与培养人才得同时,应根据每位员工得学历、经历、专业、经验，建立个人培训档案，进而建设公司人才储备库，做好与规范员工评价制度，确定关键员工与骨干员工.同时，应针对不同岗位制定相应得接班人制度.对于普通员工,做好顶岗计划,注重员工工作动机与工作需求，实行传、帮、带,逐渐挖掘个人潜力,做到专而精。

对于技术与骨干人员,则结合其个人职业规划，加强重点培训，做好人才储备。

对于中高层核心人员与后备干部,要制定个人发展规划，引进评价模型，坚持走内部培养得道路,以保证公司战略实施得延续性与团队凝聚力。

4、沉淀、凝练、升华企业文化,提高企业凝聚力与竞争力企业文化就是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成得管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应得思维方式与行为规范得总与。

就是企业领导层提倡、上下共同遵守得文化传统与不断革新得一套行为方式,它渗透于企业得各个领域与全部时空.通过企业文化得建设实施，使企业人文素质得以优化，归根结底就是推进企业竞争力得提高，促进企业经济效益得增长。