肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜 质的员工都能看到攀登的希望点。对于供给商来 说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且 从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。
肯德基的经营策略
• 一、跟进选址策略 • 二、“不从零开始”特许经营
一、跟进选址策略
• （一）商圈的划分与选择 • 商圈规划采取的是记分的方法，例 如，这个地区有一个大型商场，商 场营业额在1000 万元算一分， 5000万元算5分，有一条公交线 路加多少分，有一条地铁线路加多 少分。这些 分值标准是多年平均 下来的一个较准确经验值。
冷落的市场
• 据荣华鸡旁边一家小店的工作人 员说，荣华鸡明显要比与其一墙 之隔的肯德基冷清许多，“往往是 那边都挤不下，客人端着盘子在 外面的台阶上吃，这边还有不少 空位子”。就在记者采访时，有过 路人凑过来说：“如果说肯德基是 企业的话，那这荣华鸡只能算是 作坊。
荣华鸡失败的原因
一、缺乏产品的批量化生产。 二、定位不清，缺乏特色。 三、管理制度不健全。 四、无恰当品牌形象。 五、盲目扩张。
这就是荣华鸡
荣华鸡的历史
成立于1991年12月28日的荣华鸡快餐公司， 以其适合中国人的口味和比肯德基(KFC)更 便宜的价格，受到了消费者的欢迎，刚 成立的头两年，公司最高日营业额11.9万 元，月平均营业额达150万元，两年累计 营业额达1500万元，职工两年内发展到近 300人。
北京/天津/深圳/等24个省市地区纷纷向 荣华鸡发出邀请,欢迎荣华鸡落户他乡.新 加坡/捷克/等外商也要求荣华鸡飞出国门, 把中华民族的烹饪文化在异国他乡开花 结果. 1994年,荣华鸡在 北京开了第一家分店,并 声称:"肯德基开到哪,我就开到哪!"
四、失败的品牌战略。
荣华鸡似乎没有为自身设计品牌形 象,更没有效的品牌战略。荣华似乎 只是一种食品，不能给消费者更多的 感受，在消费者心目中不能带来积极 的印象以及占有独特的地位。
• 反观肯德基，它提倡均衡饮食，塑造 健康形象，履行自身企业责任，建立 了中国肯德基曙光基金。 • 肯德基提倡儿童乐园，KFC的行象已 经深入儿童心里。而且肯德基设计了 自己的卡通形象—多乐猫，送儿童玩 具和提供儿童套餐。
• 对于荣华鸡，我们可以发现它的 定位不明确，没有明确的市场目 标，“扬言肯德基开到哪它就开到 哪”，似乎是在模仿肯德基。 • 荣华鸡缺乏自身特色，没有自己 的突出产品、也没有与肯德基区 别的特色。很多消费者都认为荣 华鸡和肯德鸡味道差不多，但肯 德鸡更香。
三、缺乏有效管理制度
• 肯德基依靠完善的操作流程和工艺始 终保持所有店的口味、卫生、服务是 一致的。 • 而荣华鸡缺乏严格的管理制度，追求 盲目的夸大，而不注重细节，致使产 品味道不可口，环境不卫生，服务不 令人满意，组织整体缺乏协调性。
（二）聚客点的测算与选择
• 1、要确定这个商圈内，最主要的 聚客点在哪。 • 2、选址时一定要考虑人流的主要 动线会不会被竞争对手截住。 • 3、聚客点选择影响商圈选择。为 了规划好商圈，肯德基开发部门投 入了巨大的努力。
二、“不从零开始”特许经从零开始"是指：肯德基将一家 成熟的、正在盈利的餐厅转手给加 盟者。加盟者不需进行自己选址、 开店、招募与培训员工等大量繁重 的前期准备工作，这些都是现成的。 "其中，选址往往是成功的关键， 而肯德基已经帮你做好了。"
关于肯德基（三）
肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与， 并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发 展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥， 正是由于这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕 名来到肯德基。 肯德基成功的秘诀之一是：永远向充满朝气、勇 于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重对员工的 培训，鼓励员工和肯德基共同成长。
肯德基VS荣华鸡
关于肯德基
• 肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常 简称为KFC。是来自美国的著名 连锁快餐厅，由哈兰· 山德士上校 于1952年创建。主要出售炸鸡、 汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。
关于肯德基（二）
肯德基属于百胜餐饮集团。百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100 多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。旗下拥有肯德基、必 胜客、塔可钟、东方既白（中式餐饮）等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、 比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。 肯德基与百事可乐结 成了战略联盟，餐厅固定销售百事可乐公司提供的碳酸饮料。
荣华鸡失败的原因
一、缺乏产品的批量化生产。 二、定位不清，缺乏特色。 三、管理制度不健全。 四、无恰当品牌形象。 五、盲目扩张。
一、缺乏产品的批量化生产。
• 上海新亚集团是上海旅馆业、餐 饮业中最大的集团。集团内的国 家级的厨师大概有几百名；要说 产品开发能力，吃的口味，肯德 基绝对比不过它，但是存在的问 题在哪里？
• 问题在于这些名师。这些名厨都是手 工化操作，教徒弟没办法标准化。一 个厨师如果昨天晚上多喝了一口酒， 今天的口味可能不一样；今天早晨如 果多吃了一点咸菜，与昨天的口感又 不一样。所以，每天烧出来的口味是 不一样的；教出来的徒弟也不一样。 因而，食品就没办法根据标准进行批 量化生产。
二、定位不佳，缺乏特色。
肯德基的企业文化
有了肯德基生活好滋味（We Do Chicken Right） （一）“餐厅经理第一” 。这是中国百胜餐饮集团 树立起来最重要的企业文化，这体 内部标语 现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐 厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取， 展开良性竞争。
(二)“群策群力，共赴卓越”
荣华鸡败走京城
• 当荣华鸡扬起挑战“肯德基”大旗的时候，一时 间门庭若市，效益最好的黄浦店，一年就300 多万利润。北到黑龙江，南到江西，都有红底 白字的“荣华鸡”的分店。可随着时光的推移， 荣华鸡在与肯德基的较量中逐渐落人下风，到 了2000年，随着荣华鸡快餐店从北京安定门撤 出，荣华鸡为期6年的闯荡京城生涯，划上了 个不太圆满的句号，在与肯德基大战中落荒而 逃。