GOOD TO GREAT（从优秀到卓越）Jim Collins （吉姆·柯林斯）一·第五级经理人1·五级经理人体系第一级：能力突出的个人；用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风做出巨大贡献。

第二级：乐于奉献的团队成员；为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。

第三级：富有实力的经理人；组织人力和资源，高效地朝着既定目标前进。

第四级：坚强有力的领导者；全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的愿景，向着高业绩标准努力。

第五级：第5级经理人；将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。

3·第五级经理人的培养第一类：驱动人们追逐权势的欲望和个人野心往往和第5级经理人所具备的谦逊品质相左。

（这也就是第五级经理人稀少的主要原因，个人利益往往会高于一切）第二类：第5级经理人往往经历一些不同寻常的经历是他们成熟起来。

4·第5级经理人的领导并不等于“公仆式的领导”。

他们都是被创造可持续业绩的内在需要所驱动和感染。

为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事。

二·先人后事1·实现跨越公司的领导者首先是设法得到合适的人才（不合适的下车），然后才决定将汽车开向何方。

2·对比采用“1个天才+1000个助手”的模式,即天才领导者出规划，然后雇佣一批能力很强的助手帮助实施。

这种模式往往会因为天才的离开而导致失败。

（这种模式是一个个人能力展示的结果，而非是一个完整的系统。

助手们基本只是服从，这样他们不仅不能熟悉掌握内部工作，并缺少思考，更甚至失去热情和积极性。

）3·重要的是给何人付酬，而不在于如何支付。

【合适地雇员】合适的雇员不会计较报酬的多少，只要认定是对的，他们就会全力以赴。

跨越公司中，补偿机制不是为了让不合适的员工做出合适的举动，而是要让合适的雇员上车，并保证他们能留在那儿。

（合适的雇员在车上，在他们力所能及的范围内，他们会竭尽全力，不是因为这样做会有什么好处，而是因为他们本能要求他们能建功立业，成就一番事业。

）4·重要的是“谁”这一问题优先于“什么”这样的决策，即先于愿景，战略，战术，组织结构和技术问题。

5·实现跨越公司的领导者，在人员决定上严厉但不冷酷无情。

他们不会把失业和重组作为鞭策雇员好好工作的首要策略。

6在发现人员的决定上严格要求。

有3个基本原则：（1) 若不确定，则宁缺毋滥，保持观望态度。

（限制公司发展的最终力量，取决于你得到合适人才有多少。

）（2）一旦发现换人之举势在必行，就即刻行动。

（首先必须确定，你的问题不仅仅只是安排错了位置。

）（3）将杰出人才用于抓住良机，以图发展而不是解决你的“最大难题”（如果你要解决问题，千万不可把你的优秀人才也解决掉了）。

7·抛弃“人力是最重要的财富”的旧观点。

在实现公司转变中，人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。

8·衡量某人是否是“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识，背景或实际技能。

三·直面残酷的现实（但决不失去信念）1·所有实现跨越的公司都是通过残酷的现实为起点，依靠残酷的现实来不断监督它们通向成功的道路。

2·将公司从优秀领向卓越的首要任务，是创造这样的一个文化氛围：在那里，人们有无数的机会被倾听，这样，事实最终也可以被听到。

3·创造一个让事实说话的大气候，有四个基本注意点；（1）多提问题，少要求答案。

（2）要对话，要争执，但不要强制。

（3）作彻底的事后分析，不要相互指责。

（4）建立“红旗”机制，把信息转化为无法忽视的信息。

4·斯托克代尔悖论；坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。

5·领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷的事实，并积极地采取行动。

6·花时间与精力来“激励”人是巨大的浪费。

真正的问题不是“如何激励员工”。

如果你有合适的人，他们就会自我激励。

关键是不要打击他们的积极性。

而最令人泄气的事情，莫过于忽视现实的残酷。

四·刺猬理念（三环内部的简化）1·把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或者一个基本理念，发挥统帅和指导作用。

2·实现跨越，要求对三环的相交有深刻理解。

这三环被概括为一个简单而清晰的理念（刺猬理念）。

刺猬理念的三环结构：①你能够在什么方面成为世界上最优秀的。

同样重要的是，你不能在什么方面成为世界上最优秀的。

②是什么驱动你的经济引擎。

【寻找一个产生最大影响的指标】所有实现跨越的公司都拥有穿透性的洞察力，对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。

它们特别注意到一个标准——每个“X”所获利润——对它们的经济产生的最大影响。

（你从事的工作有丰厚的回报）③你对什么充满热情。

这里的问题不是刺激热情，而是发现什么使你热情洋溢。

3·刺猬理念不是一个要成为最优秀的目标，策略，意图或者计划，它是对你能够在哪方面成为最优秀的一种理解，是一种感悟。

4·如果你不能在你的核心业务上成为世界上最优秀的，那么它就不能构成你的刺猬理念的基础。

（于个人，刺猬理念就是一个简单的信念——要争取成为最优秀的。

）5·刺猬理念是一个反复的过程。

（实现跨越的公司一般需要四年时间获得刺猬理念【书中数据得出的】）6·战略本身没有把实现跨越的公司和对照公司区别开来。

两者都制定战略，也没有迹象表明实现跨越的公司比对照公司在战略计划上多花时间。

五·训练有素的文化1·持续辉煌的业绩需要建立一种文化，使自律的人们采取规范的行为并严格遵循三环理论。

2·官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏，而能力和训练有素的文化的缺乏源于用人不当。

如果你用人得当，淘汰不合格者，就无需官僚主义。

3训练有素的文化具有双重性，一方面，需要人们遵守一贯制度，但另一方面，它给人们制度框架下的自由和责任。

聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需要管理这些人。

4·每个人都想成为最好的，但大多数组织缺乏纪律，不了解自己，不清楚自己的最大优势是什么，凭借什么把潜力变成现实，他们缺乏严格的训练有素的文化规范自己。

5·不要混淆训练有素的文化与暴虐的训练有素的维护者这两个概念。

这是完全完全不同的概念，一个是功能性的，一个是非功能性的。

救世主式的CEO单纯通过个人权威进行训练有素的文化规范，使公司无法长期维持下去。

6·要取得持续效果，最重要的训练有素的形式是坚持刺猬理念，愿意放弃一切违反三环理论的机会。

列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。

实现跨越的公司做预算的目的，不是决定每个项目投资多少，而是作为一种机制决定哪些领域最符合刺猬理念，集中投资，哪些领域根本不要投资。

六·技术加速器1·实现跨越的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法，但它们精心挑选技术，成为应用这些技术的先驱。

2·技术是发展动力的加速器，而不是创造者。

合理使用技术，技术就会成为动力的加速器而非创造者。

实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术，原因是——只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应用技术。

那么，你到底需要什么样的技术呢？就是那些并且只有那些与刺猬理念中相互交叉的三环有关的技术。

（话句话说，一旦它们领悟到技术如何服务三环理论思想，并且在公司取得突破性进展之后，它们就成为技术应用的先驱者了。

）3·一个公司如何对待技术变革，是衡量它是否具有成为卓越公司内在驱动力的一个很合适的指标。

卓越公司的驱动力来自一种将未实现的潜力转变成实际结果的强制性冲动，它们所采取的行动通常是经过深思熟虑而富有创造力，然而平庸公司的激励则来自于对落后的恐惧感，因而它们变得被动，徘徊不前。

4·“从爬行到行走到奔跑”是一个有效的方法，即使在重大而急剧的技术变革时期也不例外。

七·飞轮和厄运之轮1·从优秀到卓越的转变对于那些局外人来说，既像是戏剧性的又像是革命性的事件，但是对于那些执行者来说感觉就像是一个有机的累积过程。

很长时间以来，把最终结果（戏剧性的结果）同过程（有机的累积过程）混淆在一起的做法，一直影响我们洞察真正起作用的力量。

2·无论最终的结果多么富有戏剧性，从优秀公司到卓越公司的转变从来不会突然降临。

这里没有决定性的行为，没有雄伟的规划，没有一了百了的创新，没有一个幸运的突变，更没有奇迹的瞬间。

3·可坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式——从积累到突破。

要想推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到，但是在一段很长的时间内，坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累动量，最终实现突破。

4·对照公司遵循着一个截然不同的模式，即“厄运之轮”。

他们不仅不通过飞轮逐圈旋转来积累力量，反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。

然后当他们面对令人失望的结果时，他们又摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向。

5·对照公司，常常通过大量误入歧途的收购行为来设法创造突破。

与此相反，那些卓越公司基本上只有在实现突破以后才开始大量收购，为原本已经旋转得很快的飞轮加速积累动量。

6·飞轮效应：当你做事的方式可以使人们看到并感觉得到动量在积累时，人们就会怀着极大的兴趣站在你身旁支持你。

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