1.制定经营目标管理责任制，完善岗位绩效考评方案，促进中心目标、科室目标、 员工个人目标等高度融合一致。 2.全员营销，不断提升经营服务意识，狠抓业绩产出。 3.结合实际情况，为每个科室和部门制定经营任务目标（业务业绩、经营指标）。
04/ 沟通下半年中心整体经营计划
问题不足
规范管理：向管理要效益
社会办中心既要政策扶持，更要 重视自主经营发展，随着业务模 块的不断发展，中心势在必行要 引进规范化管理体系。
市场渠道：散在资源需要整合
既往我们更加依赖于公共卫生服 务项目，看似体量很大，但是转 化效益不足，需要深层次规划好 市场营销管理体系。
03/ 探讨下半年中心整体运营思路
4年后，中国第一家真正意义上的民 营医院——广州益寿医院正式成立。
民营医院“量变期”
04
2009年民营医院数量迅速增长至6240家，占比
30.75%，民营医院“加油”，公立医院“刹车”。
06
民营医院占比超60%
2018年3月，全国医院3.1万家，民营医院 多达19139家。占比超六成，但这并不意 味着民营医院已经走上了康庄大道......
VS
危机
1.公立医疗机构深化体制改革，集团化医共体闭 环运营模式，行业生态系统逐渐露出雏形，圈走 大部分医疗资源和病源（我们身边的公立医院就 是例子），民营病源渠道不断压缩； 2.公立医院的‘内涵强院“方式，将学科能力补 强，把科室管理优化，把市场拓展立项等，民营 则面临不小的冲击。 3.医保资源管理的不断规范，社会办医院需要寻 找新的出路。 3.民营医院近年来出现的管理乱象：魏则西事件、 深圳妇男科事件、东北骗保事件......信任危机； 4.境外资本、地产商、保险业、医药企业等连锁 集团式企业的介入，让中小型民营医院生存空间 进一步压缩。 5.一线城市已经放开社会办社康，竞争在不断加 大，发展空间需要自主经营。 6.包括这次新冠疫情的突然袭击，国家在加强公 共卫生体制建设上不断加大力度，对我们来说既 是机遇也是危机，需要居安思危 ......
民营医疗发展现状——机遇与危机（居安思危）
机遇
1.大健康战略、鼓励社会办医、多元化办医、 多点执业的政策仍再深化推进； 2.民营医疗体量上讲仍是中国医疗市场的必 要补充部分； 3.伴随社会经济发展，医疗市场需求不断增 长，医疗供给侧改革仍在路上； 4.莆系医疗激进的教训都有所认识，大多数 民营医院都在逐步转型、培养内涵、加以规 范、回归医疗本质的属性。 5.资源整合的机动性、特需服务项目、专科 重点发展战略，是社会办医的优势体现，不 断整合自身造血系统。 6.一技之长成为民营医院的救命稻草，这里 的“一技”不仅仅是技术，更是运营模式的 创新、服务质量的提升、规范化管理的突破 等等 .....
基于现状，我们社会办医疗应该做出那些努力？！
01/ 规划力 03/ 执行力 05/ 融合力
02/ 自信力 04/ 沟通力
这五个方面反映在 我中心以下几个方 面：
✓ 1.中心的明确定位 ✓ 2.中心的战略目标 ✓ 3.中心的产品设计 ✓ 4.中心的人才计划 ✓ 5.中心的运营模式 ✓ 6.中心的管理体系
从国有到“单飞” 01
1980年8月国务院批准《关于允许 个体开业行医的请示报告》
民营医院新世纪
2000年，开始有营利性与非营利性 的区别，建立新建医疗机构分类管理 制度，民营医院进入规范化发展之路。
03
民营医院新节点
05
2015年民营医院共计14518家，首 次超越公立医院的数量。
02
中国第一家民营医疗机构
发展优势
政策方面：社区布局得到支持
健康中国战略实施推进，催化基 层政府不断深化推进社区医疗保 健服务，在洽谈医疗服务点网点 布局上，中心要比其他机构占有 明显优势。
外部资源：外部资源丰富可整合 街道办、社区党群服务中心、 卫生主管部门、社会单位等资 源，通过市场规划整合利用。
我中心经营发展存在的主要问题及不足
2020下半年整体运营工作思路及计划
经营工作沟通交流会2020-06
沟通要点
• 浅谈现阶段社会办医疗机构运营现状 • 分析中心发展优势、存在问题及不足 • 探讨中心下半年整体运营工作思路 • 沟通中心下半年整体运营工作计划 • 强调团队和个人成功的五要素
01/ 浅谈现阶段社会办医疗机构运营现状
民营医疗36年风雨路
经营部门的主要职责
经营管理重点解决什么问题
经营思路
清晰定位，整合资源 规范管理，提升综效 创新营销，注重内涵 目标管理，狠抓业务
分析思路
经营思路
清晰定位 整合资源
规范管理 提升综效
创新营销 注重内涵
目标管理 狠抓业务
简要分析
1.中心定位清晰，明确以公共卫生服务项目学科为基础（导入流量），进一步求发 展，打造重点专科、增值服务项目（流量转化）；巩固和加快公共卫生服务质量建 设，拓展特色学科建设和发展（盆底康复等）。 2.结合医疗政策发展和中心定位，整合周边资源，做好周边医疗服务站点网格布局， 在周边区域快速形成有竞争力的市场格局。
02/ 分析中心发展优势、存在问题及不足
我中心经营发展的优势
基础业务：中心门诊人气好
街道办下15个居委会的公共卫 生服务项目：计免、儿保、妇 保、老年慢病管理等流量导入。
团队建设:医疗技术服务团队基本健全 中心预防保健、全科诊疗、妇科、 口腔科、中医科、康复科、妇保、 儿保等基础学科建设较好，人员 梯队比较全面。
பைடு நூலகம்
经济效益：投入产出比例
直接投入=房屋租赁、物业、水 电等+人力成本+运管成本+医 疗药品耗材成本+营销成本等； 产出分类：公共卫生财政补助+ 其他医疗收入，大头小尾！
营销服务：全员营销有待加强，服务 满意度有待提升
全员营销需要建立营销机制，正 向激励员工开展主动营销；服务 满意度体系建设既是基础公卫需 要，也是中心品牌推广需求。
1.以医疗质量和安全、患者服务满意度、经济效益为目标，中心全面推广制度化、 责任化、流程化、标准化等管理工作。 2.强化团队的战斗力、创收力、凝聚力及忠诚度。
1.整合外部营销渠道，结合中心特点，创新营销管理。 2.加强医疗服务质量（质控管理）本质提升，保障可持续发展。 3.加强团队经营、服务意识提升，加强服务规范化培训。