古井集团公司经营业绩考核3古井集团公司经营业绩衡量体系现状分析3.1公司基本情况介绍3.1.1公司发展现状作为中国白酒行业最重要的核心企业之一，古井是大型的国有企业，经过几十年的快速发展，已经发展成为拥有员工7500多名，集酒业、商旅业、房地产业、类金融业等产业为一体，跨行业、跨地区的国家大型一档企业。
古井集团在九十年代创造了白酒业的辉煌，并于1997年上市，同时期，公司开始走多元化道路，以完全控股的方式建立了56个子公司，后来，由于市场竞争的激烈及公司战略方向不明确等问题，企业开始走下坡路，一度跌至谷底。
近几年，古井集团坚持“回归与振兴”的战略不动摇，坚持“营销与转型”的方针不懈怠，振奋精神，扎实苦干，克服了外部经济困难的不利条件，实现了主要经营指标的全面增长。
2010年，古井集团各项工作的主题是“高效运营与深度营销”，集团工作的指导思想是:围绕“精益管理”这一主题，更新观念，内外协调，快速行动，持续塑造历史悠久、文化厚重的企业品牌形象，全面提升公司经营效率，大幅度提升公司的盈利能力，不断提升股东价值。
3.1.2公司的组织结构以白酒主业的古井集团是成立‘。
事业部”这样的相对独立的部门，采取企业化运作，对下属所有子公司统一管理的组织结构。
在这种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构。
集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。
(l)根据公司事业部制管理模式，核心的管理内容从战略规划、财务管理(包括投融资管理)、人事管理以及经营协调管理四大方面进行细化。
(4)考核体系设计有效的考核和是管理体系良性运转的动力，古井集团对子公司的考核体系实行如下:a:考核部分包括总部对事业部的业绩考核，即对事业部负责人的考核，公司将事业部负责人的考核成绩等于事业部的业绩考核结果。
b:对于事业部业绩考核是考核计划指标的完成情况，再乘以各个指标的权重计算而来。
c:集团公司依据任期内经审计并经审核的企业财务决算报告和经审查的统计数据，结合企业负责人任期经营业绩总结分析报告，并听取监事会对企业负责人的任期评价意见，对企业负责人任期经营业绩考核目标的完成情况进行综合考核，形成企业负责人任期经营业绩考核与奖惩意见。
(5)激励体系古井集团公司依据年度经营业绩考核结果和任期经营业绩考核结果对企业负责人实施奖惩，企业负责人年度薪酬分为基本年薪、绩效年薪和奖励年薪三个部分，绩效年薪和奖励年薪与年度考核结果挂钩。
根据企业负责人经营业绩考核得分，年度经营业绩考核和任期经营业绩考核最终结果均分为A(150全实得分扮00)、B(100>实得分全50)、C(50>实得分全0)三个等级，根据等级进行奖惩兑现。
古井集团公司经营业绩衡量体系现状分析3.2古井集团经营业绩考核制度的设置与实施古井集团公司是多元化企业，业绩衡量的对象分为集团公司各职能部门及子公司，公司目前的业绩衡量体系如下:关键业绩指标考评(KPI考评)公司对各部门重点工作设置权重，由集团人力资源部组织，对部门负责人进行沟通当月完成情况，每月考核，季度定格。
关键业绩指标考评对职能部门来说避免工作的盲目性，同时可以使工作内容做到可衡量性。
公司考核到职能部门，职能部门负责人考核主管，主管考核员工，一级一级的考核，考核结果与薪酬挂钩。
这一部分简单介绍到这，因为这部分不是本论文介绍的重点。
对子公司业绩考核实施情况(附表A:正在执行的考核办法)(l)考核的主管部门:公司由规划发展部、人力资源部、财务部、审计部等职能部门联合成立集团业绩考核领导小组，采取由集团公司董事长或其授权代表与企业负责人集体签订经营业绩责任书的方式进行。
(2)考核的对象:考核的各子公司负责人是指集团公司全资子公司、控股子公司及其他集团直属的独立核算单位实行年薪制的风险团队人员。
(3)考核的原则:a:按照集团公司资产保值增值、资本收益最大化和可持续发展的要求，考核企业负责人的经营业绩。
b:按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务的不同类型等特点，实事求是，公开公正，实行科学的分类考核。
:按照责权利相统一的要求，建立健全企业负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。
(4)考核的内容:经营目标由经济指标组成，满分100分。
基本指标包括年度利润总额、营业收入、经营现金净流量和净资产收益率四个指标，以上指标的计算方法与全面预算口径保持一致，考核指标以经审计确认的全面预算数据执行结果为准。
(5)考核的周期:考核分为年度考核与任期考核，以企业的每一个会计一年度为期，根据经营目标责任书的要求和确立的指标进行年度考核。
年度考核为次年1月对指标完成情况进行年度审核。
(6)考核指标的依据:考核的指标以全面预算的四大基本指标为依据，每年第四季度，企业负责人按照集团公司年度经营业绩考核要求和本企业发展规划及经营状况，提出下一年度拟完成的经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报集团公司。
考核目标建议值原则上不低于上一年度实际完成值;若上一年度实际完成值低于前三年考核指标实际完成值的平均值，考核目标建议值不低于前三年考核指标实际完成值的平均值。
集团公司根据企业运营环境和企业实际经营情况，对企业负责人的年度经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容分别同各企业沟通后加以确定。
(7)考核指标的调整:为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。
但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标:因子公司合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影响;集团指定工作形成的较大费用(指集团因特殊需要且不在子公司年度计划之列的工作形成的费用);因政策、市场形势发生重大变化或不可抗力等因素影响。
(8)考核指标的审计:考核期末，企业负责人对任期经营业绩考核目标的完成情况进行总结分析，并将总结分析报告报集团公司。
企业负责人任期经营业绩总结分析报告格式和主要内容，由集团公司规定。
集团公司依据任期内经审计并经审核的企业财务决算报告和经审查的统计数据，结合企业负责人任期经营业绩总结分析报告，并听取监事会对企业负责人的任期评价意见，对企业负责人任期经营业绩考核目标的完成情况进行综合考核，形成企业负责人任期经营业绩考核与奖惩意见。
(9)考核的奖惩兑现:企业负责人年度薪酬分为基本年薪、绩效年薪和奖励年薪三个部分。
绩效年薪和奖励年薪与年度考核结果挂钩。
根据企业负责人经营业绩考核得分，年度经营业绩考核和任期经营业绩考核最终结果均分为A(150全实得分全100)、B (100>实得分全50)、C(50>实得分全0)三个等级，并根据等级进行奖惩兑现。
3.3古井集团现行业绩考核体系存在的问题3.3.1古井集团公司业绩考核现行存在的问题总体概括为(1)衡量环节单一，仅仅停留在事后的评价。
公司的运营是一个持续不断古井集团公司经营业绩衡量体系现状分析的动态过程，与之相适应的企业管理也应是一个持续不断的动态循环。
古井集团的业绩评价仅仅作为企业会计期末的分析和总结，考核中过程监控不足，停留在单一的事后管理环节，远远未能发挥其应有的功效，不利于对企业运营的实时监控及调整。
(2)广度不够，不能适应企业外部环境的变化。
企业是一个多维的开放系统，其运营不仅涉及内部各种因素，而且受到外部各种环境的影响。
随着古井集团公司的发展，公司面临着越来越复杂多变的经营环境。
面对新的经济环境，业绩评价系统视野显得过于狭窄，只着眼于公司自身，所以，现有的业绩衡量方法已经不能适应公司的环境变化，不能够关注公司外部的方方面面、关注公司内外的相互协调，影响企业的进一步发展。
(3)深度不足，不能涉及深层次的问题。
公司运营不仅面临多变的外部环境，而且涉及多种内部因素以及复杂的内部环节和层次。
公司的业绩评价主要以会计信息为基础、以财务指标为依据，使得很多深层次的原因和具体的情况被掩埋起来了，使投资者无法感受到投资的资产使用情况。
(4)远度有限，忽视长远的发展潜力。
公司的运营是一个持续的变化过程，在确定经营方针、管理策略时常常会涉及到眼前利益和长远发展的权衡问题。
现行的企业业绩评价关注短期的眼前利益，而忽视长远的发展潜力。
2具体从以下几方面进行介绍(l)只重考核结果不重考核过程考核过程中监控不力，统筹管理部门实施监控主要体现在定期通报考核指标的统计结果和偏差原因分析，但对具体过程关注不够，偏差原因分析上也同样存在分析不透彻，不能揭示深层次矛盾，提出的建议或对策没有针对性和可行性的问题，各部责任部门仍然我行我素，没有将建议与对策转化为实际行动，使得监控部门形同虚设，监控的效果也不理想，从而导致业绩考核为考核而考核，不能起到应有的评价、促进、推动及激励的作用。
(2)年度预算制定不符合公司的发展战略要求对各子公司预算目标的设定的有关叙述，除考虑到集团的要求和子公司的发展规划以及该子公司所处行业的一般水平，还应该重点综合参考子公司自身的财务资产状况、历史状况，盈利模式和经营难度、公司成熟程度，占用和使用集团额外资源情况，对集团内部各子公司之间做出合理比较，由集团提出一个合理的内部资本收益率及其它要求，作为集团对子公司的一致性要求.当然子公司也可以针对这个目标要求向集团提出相关合理的支持和要求，集团与子公司责任互动协商达成预算目标。
(3)考核的指标设置不全面四项基本指标作为集团公司的年度考核指标，不能完全反应子公司企业所处行业的特点，不能考虑客户、内部经营过程、学习与成长等方面，不能综合反映企业经营管理水平及发展能力等因素。
对于所有子公司的考核都是四大基本指标，即收入、利润、经营现金净流量、净资产收益率，这样的指标不具有针对性，对于不同状况的公司最好设定不同的侧重指标，也能体现出集团对具体子公司某些方面的意志要求。
附录B:销售公司的经营业绩责任书(4)考核激励具体操作合理性不够对于有关公司来说，余下的利润有可能不达公司当年的预算利润，不仅影响奖励年薪，还可能影响绩效年薪，对有关公司非常不利，也显得不合理.亏损企业固然有其自身经营因素，但也有行业的普遍性因素，并且也不能完全排除集团投资考虑不周的因素，因此如果打压亏损企业团队利益这个小利，亏损企业的前景令人担忧，有可能丢失大利。
(5)考核整体上没有与企业战略目标有效配合在该指标的设计过程中，公司制定的目标值不低于上一年度实际完成值，在实际操作中，企业战略目标是一个系统，不仅有业务目标，还要有管理目标、质量目标等非财务目标，而且企业的发展不是一成不变的，不可能一直处于上升阶段，在指标设计步步攀升的情况下，不能反映企业的正常情况，容易造成企业负责人的压力大。