1、安德鲁斯的定义P72、安索夫的定义（产品与市场范围、竞争优势、协同要素）3、明茨伯格的定义：4P：计划、计策、模式、定位、观念。

一、战略是一种计划二、………..4、计划型战略定义：强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在前，行事在后。

模式型战略定义：强调战略重在行动，否则只是空想。

战略也可自发地产生。

计策型：强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。

定位型：强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作。

观念型：强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。

5、广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是安索夫；狭义的战略管理是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理，其主要代表是斯坦纳。

6、战略管理构成四要素：产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用7、（企业战略的焦点是获取竞争优势）8、战略管理层次：公司级战略、业务级战略、职能级战略9、相对独立的业务在西方被称为战略事业单位。

关键的战略事业单位的战略目标为公司战略的侧重点之一。

10、动态的战略管理过程可分为战略形成、战略执行、战略控制和战略修正四个阶段。

？11、确定企业的战略目标时，要注意四个方面的问题（简）一、一个战略目标应该有一个明确的、特定的主题，不应该是模糊不清，过于抽象的。

二、目标应该是可以测量的，只要有可能，战略目标就应该用定量指标来描述。

三、目标的设定要有一个实现目标的明确期限。

四、目标应该是积极进取的，具有挑战性，同时又具有现实性和可操作性。

12、参与企业战略管理的利益相关者可以分为三大类：相关利益者、战略决策者、战略实施者。

13、（企业重大战略的制定者：董事会）14、战略职能P49第三章15、企业战略环境与一般环境的区别。

案例P8416、企业战略环境的构成要素：社会文化、经济、技术、政治法律。

17、潜在的进入者、替代品的威胁、购买者的侃价能力、供应者的侃价能力以及现有竞争者间的抗衡，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。

五力模型P9518、分析企业管理组织的分工状况，主要分析管理层次者和管理幅度的合理性19、评价企业管理组织的合理性，应按职权、职责、职务三者等价原理的要求20、企业文化由以企业精神文化为内核的三个层次构成：外层，企业的物质文化层；中间层，企业的制度文化层；内层，企业的精神文化层。

21、SWOT分析法是将企业外部环境的机会O与威胁T，内部条件的优势S与劣势W同列在一张十字形图标中加以对照。

22、企业素质与经营力分析P113。

雷达图分析P147。

内部战略要素评价矩阵P155。

内部战略要素评价矩阵P109。

？。

1、企业使命即指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。

狭义以产品为导向，广义以市场为导向，着眼于满足市场的某种需要。

2、企业使命定位的内容：企业生存目的的定位；企业经营哲学定位；企业形象定位。

3、企业使命要求企业在进行使命定位时考虑的6因素：外部环境要素；企业领导者的偏好；企业的发展历史；企业资源；企业的核心能力；其他与企业相关的利益主体的要求与期望。

4、对“企业是什么”的界定，主要是为企业选择经营事业。

罗伯特·汤塞德。

5、一个好的企业战略目标应具有以下特征：可接受性、可检验性、可实现性、可挑战性。

6、企业战略目标一般按四大内容展开：市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。

7、时间序列分析法p193、盈亏平衡分析法p196、决策矩阵法p198、决策树法p199。

？第五章1、稳定型战略P207；增长型战略P213（削弱用户讨价还价的能力的途径有前向一体化）、多样化战略的核心是资源共享和风险分散、（在一个多样化公司当中，公司主要关注的决定参与竞争的业务和资源如何分配）；紧缩型战略P235；混合型战略P241。

战略群模型P248。

各自的适用性，利弊及类型、战略态势选择的误区p253。

？2、波士顿矩阵。

战略选择的方法和技术。

P245。

第六章1、企业无形资源有两大项目最为重要：企业的声誉、企业的技术资源。

2、维护竞争优势的资源和能力特征：持久性、灵活性、模仿性3、（企业要想获得长久竞争优势要创造名牌产品）4、（当竞争对手的公司进行更具侵略性的竞争吸引顾客，这个市场暗示行业增长速度下降）5、（三种基本竞争战略的区别面向的行业范围不同）6、（总成本领先战略的风险是：竞争者的模仿、忽视外部需求变化、技术变革）7、三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中一点战略8、竞争优势：是指当两个企业处在同一市场中，面对类似顾客群，其中一个企业能够赢得更高的利润率，或能够赢得潜在的更高的利润时，这个企业就拥有某种竞争优势。

？9、竞争战略的风险产生于：选择竞争对手的风险；采用基本竞争战略的风险；选择基本竞争战略组合的风险。

？10、竞争战略形式的扩展：最优竞争战略、快速反应战略、定点超越战略、战略钟。

？第八章1、企业并购：是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。

？2、横向并购：指处于相同行业，生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的购并，实质上是资本在同一产业和部门内集中。

作用或影响：迅速扩大生产规模，提高市场份额，增强企业的竞争能力和盈利能力。

3、净现值法：如果收购公司的目标是为了对其继续经营，那么对目标公司价值估算应以净现值法为宜。

4、（战略联盟应该是非竞争性的合作）5、战略联盟是指两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式的联合体。

6、企业购并的动因：企业发展的动机、加强对市场的控制能力、获取价值被低估的公司、避税、发挥协同效应。

？7、战略联盟的动因：增强自身实力、扩大市场份额、迅速获取新的技术、进入国外市场、降低风险。

？8、战略联盟的形式：合资、研究与开发协议、定牌生产、特许经营、相互持股。

？9、战略联盟的策略：慎重选择合作伙伴、建立合理的组织关系、加强沟通。

？1、战略计划的出发点是谋求企业长期的战略目标，它考虑的问题是未来的问题。

2、战略计划系统必须有的内容：对企业总体战略的说明；企业分阶段目标；企业的行动计划和项目；企业的资源配置；企业的组织保证及战略子系统的接口协调；应变计划。

3、影响企业经营战略重点设定的客观因素：现代科学技术不断地发展变化；市场处于不断变化之中；不平衡的社会化大生产发展。

4、战略势是由战略条件、战略时机和战略动力构成的三维“战略场”，由于它的导向与作用，促使企业在不同的条件下实施其战略转换或战略推移。

5、组织结构适应战略发展的三个标准：产生共同愿景；反应企业组织的前进趋势；具有催人奋进的精神张力。

6、（根据对公司结构的研究彼得斯和沃特曼提出未来的组织结构应当满足企业经营满足三个方面的基本需要：有效地完成基本任务、不断革新、最大限度的降低成本）7、组织结构创新的形式有：组织软化、建立混合型组织机构、网络型组织结构。

8、战略与资源的关系：资源对战略的保证作用、战略促使资源的有效利用、战略可促使资源的有效储备。

9、组织结构基本类型：追求数量倍增战略的组织结构；一体化战略的组织结构；多角化经营战略的组织结构；项目化战略管理的组织结构；紧缩、清算战略的组织结构。

？#10、战略与资源的关系：战略资源的配置优劣直接影响到战略目标的实现。

？#11、企业战略资源的分配：人力资源的分配、资金的分配。

？12、战略与资源的动态组合：动态相辅效果、动态相乘效果。

？第十一章1、有效的战略通常应该包含三个要素：一、要达到的最重要的目标或目的二、具有指导或者限制行动的最重要的对策三、在规定范围内完成既定目标的重要行动顺序或计划2、影响战略控制的因素有：需求和市场、资源和能力、组织和文化。

3、六种趋势P4484、企业战略控制过程的特征：渐进性、交互性、系统性5、企业战略推进和转移的推动力来自于企业的自我修炼。

6、企业战略控制基本特征：适宜性；可行性；可接受性；整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性；多样性和不确定性；弹性和伸缩性。

7、企业战略控制的类型可分为四大类：避免型控制、开关型控制、事后控制、事前控制。

8、战略在实施过程中，有时与人们的期望并不一致，当出现非理想状态时，在战略学上称为“失效”。

9、企业战略信息来源与三个领域，即人呢的信息源、文件文献信息源和混合信息源。

10、现代企业是一种开放性体质，在这种体制中有输入、转换、输出以及重新输入，确认有循环往复。

第十二章1、全球化是指经济创新在全球的传播及相应的政治和文化传播。

、2、变革的关键不是产生新观念而是抛弃旧观念。

3、企业的使命和核心价值观是不应频繁变化的4、战略变革的障碍：P487。

？5、战略变革的难点：p489。

？6、战略变革的流程：p491。

？7、战略变革的具体实施：P492。

？8、战略变革应注意的问题：保持核心理念的稳定、建立足够的紧迫感、不能过早宣布胜利、变革应以成果为导向而非以活动为中心。

？。