湖南广电旗下的达晨创投管理的资金总额已经超过 100亿元，华商传媒集团、河南日报报业集团、大 众报业集团和新华社也积极进军文化金融业。
七是尝试孵化器战略，如浙江日报报业集团的 传媒梦工场。
并购是收购与兼并的合称。收购是指一家公司在证
券市场上用现金、债券或股票购买另一家公司的股 票与资产,以获得对该公司的控制权,该公司的法人
地位并不消失；兼并是指两个或两个以上的公司通 过法定方式进行重组,重组后只有一个公司继续保留 其合法地位。
1.企业规模增大，产生规模效应 2.低成本扩张，企业快速成长 3.媒体优势互补，扬长避短 4.进入新市场，设立新门槛
百事通并购东方明珠 重组后的百视通变更为“上 海东方明珠新媒体股份有限公司”
“战略”一词，古已有之，称为韬略。
◦ “战”——战斗、战争 ◦ “略”——筹略、策略、计划
知识 链接
军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌 对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争 全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。“
——《辞海》
一、媒介战略和媒介战略管理的概念
媒介战略管理是媒介根据外部环境和内部条
战略联盟是两个或两个以上的企业，在保持各自 独立性的基础上建立的以资源与能力共享为基础， 以共同实施项目或活动为表征的合作关系，是通过 各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向 或多向流动的松散型网络组织。
当前我国视听新媒体市场，战略联盟与合作成为
重点，包括横向的版权购买和价格联盟，产业价值 链上下游企业的平台+内容+终端+应用的纵向产业
（1）P即Politics，政治要素，
（2）E即Economic，经济要素
（3）S即Society，社会要素
（4）T即Technology ,技术要素
哈佛商学院管理学教授迈克尔· 波特“五 要素”理论，分析产业竞争的经典方法。
潜在的进入者的威胁 替代品的威胁 来自受众的压力 供给方的压力 媒介竞争
阿里巴巴集团通过不断吸收优酷土豆的股份将优酷 土豆集团逐步私有化
阿里影业的诞生
马云和史玉柱以65亿入股华数传媒
阿里巴巴就已经携手华数进军OTT，双方共同发布 了首款“天猫”盒子。同时，阿里巴巴还正式发布 了阿里智能TV操作系统，以及基于阿里智能TV操 作系统的智能电视
万达集团在文化产业的布局主要包括文化旅游城、 电影产业、电影娱乐科技项目、舞台演艺、主题公 园、连锁儿童娱乐、连锁量贩KTV等。
协议。而在联合买剧方面，各家都出资三分之一， 三家总额将达到数亿元。
纵向联盟发生在同类型的上游企业、中游企业和 下游企业之间，下至各种形式的产品的分销和零售 。
以中国网络电视台(CNTV)为例，一方面，旗下子公
司未来电视有限公司与北京易视腾科技公司进行战 略合作，进军下游的互联网电视机顶盒终端市场， 推出联合品牌终端产品“中国互联网电视-易视宝 ”，另一方面中国网络电视台(CNTV)与乐视网、 PPTV等位居产业链上游的内容供应商结为战略合作
稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，
包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润 战略，谨慎前进战略。
稳定型战略的优点：企业的经营风险相对较小。能 避免因改变战略而改变资源分配的困难。能避免因发展 过快而导致的弊端。能给企业一个较好的修整期，是企 业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。
础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经 营战略。
与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是
一种消极的发展战略。有时，只有采取收缩和撤退 的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威 胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说，紧 缩型战略是一种以退为进的战略。
转向战略。经营活动发生困难时，或者发现了更好 的领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地， 另辟道路所实行的收缩。
策略，不再对外销售自制节目的互联网版权，全面 发展芒果TV全平台视频业务，牺牲短时的利益，为 芒果TV创 造流量，这是湖南广电从内容生产拓展
到全产业链的“版权经营”的第一步，打造“平台 +内容+终端+应用”的芒果生态，构建一云多屏的 全终端视频服务平台。
从2006年5月成立了湖南快乐阳光互动娱乐传 媒有限公司，介入新媒体领域，到2010年确立了
西兰电影院线行业主要市场参与者之一。此外，万 达院线还将拥有大洋洲市场的影院广告业务。
万达10亿美元收购美国DCP集团的交 易破裂
DCP集团是美国著名电视节目制作公司，拥有20多 项著名IP，其中包括金球奖、全美音乐奖、公告牌 音乐奖(Billboard)、美国乡村音乐奖等颁奖典礼和 纽约新年倒数晚会等超级IP及权益。
多元化战略
媒介适应战略环境的要求，通过战略性资产重组以 及人财物讯息资源的再整合，媒介内部资源向外部 其他行业或部门的渗透和扩张，同时生产和提供两 种以上基本经济用途不同的产品或劳务
三种途径实现多角化经营 内部发展 购并 联合
紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基
二是省内传媒资源的整合战略，主要有大众报业 集团整合潍坊、临沂、菏泽、青岛等地市的报业资 源，湖北日报传媒集团收购三峡晚报社等
三是积极实施媒介转型战略，进行“电子版”、 “报网互动”、“全媒体记者”、“全媒体”等多 种尝试，杭州日报报业集团旗下的19楼网站在打造
本地生活服务类资讯网站方面取得了一定成效，人 民日报社大力打造的人民网已经成功上市，南方都 市报改革内容生产流程打造全媒体。
在美国，万达并购了AMC院线，目前正在欧洲寻找
新的收购机会。截至目前，万达约占全球电影票房 市场份额的10%。
2015年6月2日，万达集团以下属全资子公司收 购澳大利亚电影院线运营商Hoyts集团100%的股权 。收购完成后，万达院线将100%控股澳大利亚第 二大电影院线运营商Hoyts。同时将获得澳大利亚 和新西兰的52家影院、424块银幕，成为澳洲和新
机会： 成都经济发展迅速 人口资源众多，文化资 源丰富 网络等技术的迅猛发展
劣势： 创业动力减弱 原创性创新少 同质化竞争、媚俗化 缺乏名记者、名编辑
威胁： 替代品的出现 报业市场经营整体下滑 新的市场进入者
◦ 常用的分析工具，它通过四个方面的因素分析从总体上把 握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定 的影响。
实施
迈克尔.波特（Michael E.Porter） 是当今全球第一战略权威，被誉为 “竞争战略之父” 。 32岁即获哈 佛商学院终身教授之职，是当今世 界上竞争战略和竞争力方面公认的 权威。
目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等 国大学的8个名誉博士学位。波特 博士获得的崇高地位缘于他所提出 的“五种竞争力量”、“三种竞争 战略”。目前，波特博士的课已成 了哈佛商学院学院的必修课之一。
件确定使命与战略目标，为求得媒介的生存和长
期稳定的发展，对实现目标的途径和手段进行总
体谋划并付诸实施以及在实施中进行控制的动态 管理过程。

媒介战略管理的核心是动态的管理，重点
是制定战略和实施战略。
二、常用的战略管理分析法
1.SWOT分析法
【案例】《成都商报》的SWOT分析
优势： 资本运作能力 新技术的开发应用 高素质的采编队伍 市场影响力
放弃战略。放弃是指将企业的一个主要部门转让、 出卖或者停止经营。这个部门可以是一个经营单位、 一条生产线或者停止经营。
清算战略。清算战略指企业受到全面威胁、濒于破 产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部 经营业务结束企业的生命。
混合型战略是稳定型战略、增长型战略和紧缩型
战略的组合，事实上，许多有一定规模的企业实行 的并不只是一种战略，从长期来看是多种战略的结 合使用。
1.转型战略 战略转型是从A战略向B战略的转变。其中的
A或者B可以是业务、逻辑、模式、能力等。
比如从红海到蓝海的战略逻辑的转变就是战 略转型；
史玉柱从脑白金业务向征途网游业务的转变 也是战略转型；
吉利汽车从低端产品向中端汽车产品的转变 属于战略转型
一是传统媒体利用互联网新技术来实现媒体转型， 主要集中于创办自己的网站
万达230亿元并购美国传奇业
传奇影业创建于2000年，是美国著名影视制作 企业，业务包括电影、电视、数字媒体以及动漫等 。其曾出品了一系列票房不错的大片，如《蝙蝠侠 》系列、《盗梦空间》、《侏罗纪世界》、《环太 平洋》、《超人：钢铁之躯》等，已在全球累计获 得超过120亿美元的票房，2016年，传奇影业将 在全球推出根据暴雪娱乐获奖游戏改编的《魔兽》 以及投资最大的中美合拍片《长城》。
四是积极实施前向一体化或后向一体化战略，SMG 积极进入节目制作和发行等环节。
五是实施产业多元化战略，江苏凤凰出版传媒集团 进入文化地产行业，河南日报进入酒店经营行业， 浙江日报和绿城合作进入房地产行业，大众报业集 团进入教育和文化地产行业等。
六是实施尝试投融资战略，进入PE等金融领域，如
稳定型战略的缺点：稳定型战略也会使企业的风险意识 减弱，甚至形成害怕风险、回避风险的企业文化。
内部条件：企业高层领导对过去的经营业绩感到
满意，希望保持和追求与过去大体相同的业绩和目 标，从而稳定和巩固企业现有的竞争地位。企业缺 乏对新产品和新市场的必要认识时适用。企业内部 资源缺乏。
外部条件：宏观经济增速缓慢导致产业增长速度 降低；产业技术相对成熟，技术更新速度较慢；消 费者无明显需求变动；行业或产品进入成熟期，新 产品或新技术开发困难；寡头垄断行业内竞争格局 已经形成，一般采用稳定型战略。
联盟，还有视听新媒体企业与电信企业、电商企业 的跨行业联盟与合作。
在同类型的市场参与者之间，由于处于供应链
的相同阶段，市场参与者为了扩大共同的市场份额 、合理利用资源，都有推动联合的积极性，于是就 出现了横向联盟。