从索尼兴衰看企业竞争优势及其持续性从索尼兴衰看企业竞争优势及其持续性（（下）2016年03月28日三、索尼竞争优势演变的理论解释索尼竞争优势演变的理论解释 索尼从辉煌到衰落，是一个反映企业竞争优势演化过程的绝佳案例。

从企业竞争优势理论的静态到动态发展过程看，同样会对索尼事业下滑给出深刻的理论解释。

索尼曾因拥有了核心能力而获得了竞争优势，但是，当突破性技术出现，索尼固守原有技术，核心能力出现范式刚性而使其竞争优势消失，换句话说，当技术范式改变时，索尼因为不具备动态能力而丧失了曾经拥有的竞争优势。

（一）竞争优势的根源麦肯锡咨询公司基于核心能力便于识别和评价，对其描述得更加简单直白：企业核心能力是使企业产品和服务达到世界一流水平的能力，其本质是企业内部一系列互补的技能和知识的结合[6]。

显然，该界定在理论上不够严谨，但在辨识上更加明确，即哪家公司提供的产品和服务达到世界一流水平，支撑其业务隐含的能力可谓核心能力。

由此可见，核心能力作为独特的技能和技术，必须是整个公司业务的基础，能够产生一系列其他产品和服务。

按照普拉哈拉德和哈默尔及麦肯锡咨询公司的定义，索尼所提供的产品和服务在所在的领域中均达到世界一流水平，其业务基础是被世人所称道的独特技能和技术，曾经引领风骚数年，稳稳占据了各产业的霸主地位，并为索尼获得了超额收益，领先于竞争对手并最大限度地提供附加价值给客户。

毫无疑义，索尼曾经在多个领域具备核心能力。

那么，索尼公司的核心能力如何形成？其内涵是什么？要理解其核心能力的具体构成及内容，我们还需遵循伦纳德·巴顿关于核心能力的定义，把核心能力理解为企业在文化、制度、技术、组织管理支持下的协同性整合的知识和技能，更易于对其全面地把握[4]。

索尼强大技术维度的能力仅是其核心能力的显性特征，与其隐性的制度维度、文化维度、管理维度一起浑然一体不可分离。

由此可知，创业之后的30年，不断推出划时代的技术革新，从技术维度表现出来的核心能力，不可能离开载体而独立存在，而是根植在制度维度、文化维度、管理维度之上。

从文化维度看，井深大始终践行自由、平等、和谐、勤勉和创造的理念，营造了技术至上的氛围，使得索尼人皆为技术而献身，这是索尼核心能力的文化内涵。

从制度维度看，平等的劳资关系、适才任用的人力资源政策、“誓作开拓者”的研发体制等是索尼核心能力的制度内核。

在盛田昭夫先进经营理念下，以“人”为本的管理，研发与市场一体化、激励创新的管理方式，是索尼核心能力的管理内核，如果没有制度维度、管理维度、文化维度的支持，技术维度或技术创新就成了无源之水、无本之木。

索尼几十年正是凭借这样的核心能力，在不同业务领域取得一个又一个竞争优势。

（二）竞争优势的衰减曾经创造出无数引领行业潮流的成功产品，令竞争对手无比艳羡的行业巨头，如今却出现不可逆转的颓势。

索尼的没落，表面上看，是技术创新能力缺乏导致的产品竞争力不足，而本质上是核心能力的另一面核心刚性中的“范式刚性”出现，见图3。

随身听一出现，便独霸天下，展现了索尼的核心能力，然而，苹果iPod一上市，代表了新范式技术出现，索尼核心能力变成了核心刚性，因其不支持全球流行的音乐格式而被苹果更易携带和存储量更大的iPod击败。

Playstation系列游戏机一度主导全球游戏机市场，代表了索尼的核心能力，也被任天堂Wii和微软Xbox赶超，露出了核心刚性的特征。

在最赚钱的电视机业务上，索尼紧抓平面阴极射线管技术不放，对液晶电视发展的趋势判断错误，坚守特丽珑技术格式，然而液晶技术的发展使得特丽珑技术迅速贬值成为核心刚性。

可见，拥有核心能力使索尼走向辉煌，核心刚性使索尼走向没落，本质上说，索尼固守原来的核心能力，当跳跃性技术出现时，没有更新现存能力或开发新的能力，或者说，索尼不具备动态能力从而丧失了竞争优势。

核心能力的技术、文化、制度、管理等构成维度的双重潜在性决定了核心能力同时也可能是核心刚性。

索尼20世纪90年代后核心刚性的出现，表面上是突破性技术造成的技术断裂，而本质上是核心能力4个维度的全面钝化。

1.文化维度技能和知识无论以什么状态存在，都严重依赖于企业的价值观念。

文化作为企业核心能力最深层的维度，决定着企业对知识类别的选择、吸收、创造及积累。

价值观扮演的是知识筛选和控制的角色。

盛田昭夫与井深大时代造就的创新文化，激励索尼不断地取得一个又一个技术创新的重大突破，是索尼核心能力的文化基础。

出井伸之出任后，官僚、保守、自满、短视的企业文化，阻滞了索尼技术创新的步伐，一旦失去了创新的文化与激情的支持，技术研发的根基就会动摇，技术创新能力必然下降、退化，在出现突破性新技术时，曾经使索尼获得竞争优势的核心技术变得过时，原有的核心能力反而成为索尼衰落的深层原因。

2.制度维度1950—1970年，日本经济呈现了高速发展态势，技术创新催生消费结构升级，家电、汽车等行业市场需求旺盛，技术创新与生产效率成为日本企业获得商业成功的关键因素。

索尼基于公司治理的内部一致性系统成为此时公司竞争优势的坚强而有力的制度支撑。

内部提拔、终身雇佣、年功序列等制度与“忠诚”文化既保证了企业形成高效率的执行系统，又提供了内部技术创新的不竭动力。

20世纪90年代后，经济全球化迅猛发展，技术日新月异，大规模合作研发成为主要的技术创新形态，组织学习与企业间学习成为形成企业动态能力的重要途径。

在迅速变化环境下，索尼固有制度的缺点开始显现，员工的报酬与能力和贡献相脱节，妨碍了员工能力的发挥和内部竞争，在基于分布式知识的技术研发新范式下，索尼基于公司治理的内部一致性系统的弊端更加显露无疑，严重地阻碍了大规模的技术创新，尤其是核心能力的更新背后是技术范式的转变，必然引起业务转型，而关闭生产线、解雇员工为终身雇佣制所不容。

可见，终身雇佣制在制度层面加剧了索尼核心刚性的形成。

3.管理维度从一般管理上看，绩效考核泯灭了创新的激情与基因。

绩效考核使得索尼向重视短期业绩的经营方向转移。

从短期财务业绩看，创新恰恰是成本高而绩效低的经营活动，因此，推行绩效考核的直接结果乃是创新的激情与基因泯灭。

从战略管理上看，企业战略定位错误，从以技术为本的差异化转向基于低成本的价格战。

专注于能卖得出去的低端市场，原本靠研发、高附加价值的产品而获得高额利润的索尼放弃了初衷，技术为本让位于对短期利益的追求，从而使索尼偏离了技术创新的轨道。

企业过度多元化也导致索尼难以集中财力、物力、人力进行技术研发的必要投入。

4.技术维度技术维度是核心能力最显著的特征。

核心能力主要通过技能和知识以及核心技术表现出来，取决于企业研发强度与研发导向。

然而，索尼后期文化维度上的成功自满、制度上的刚性与封闭、管理维度上的急功近利以及各种维度的合力作用，使得索尼创新失去了动力。

研发投入减少，研发人员大量流失，使得技术创新乏力。

索尼在研发导向上迷失，错过了液晶技术的开发，在已经认识到即将出现的互联网技术的颠覆性时，却固守原有技术的研发，直接导致了“范式刚性”。

以上分别从4个不同维度对索尼核心能力进行了分析。

4个维度缠结一体，从技术维度上表现为技术创新的乏力，实质为核心刚性，它以过时的知识和技术断裂为特征表现出来，和企业内部的制度、文化、组织管理相融合在一起，镶嵌在企业的流程、惯例之中[4]，经过长时间的路径依赖而形成积淀，任何单纯从技术、管理、制度与文化等某一方面来进行变革都将收效甚微，这可以从索尼一系列单纯从业务层面所作种种努力来拯救索尼难以奏效的事实中得到印证。

重新建立核心能力，并随着环境的变化而不断更新、再造能力（获得动态能力），是索尼获得持续竞争优势的必由之路。

四、结论及启示结论及启示 索尼公司曾因拥有核心能力而获得了卓越的竞争地位，然而当面对迅速变化的环境时，由于没有进行能力的更新与再造，从而出现核心刚性，没能将其竞争优势保持下去。

索尼在遏制财务绩效下滑所做的种种努力之所以收效不大，主要是其拯救措施仅仅单纯从技术创新层面进行，或是进行头痛医头、脚痛医脚式的管理诊治与调整，而没有从核心能力乃至动态能力的4个维度系统地变革与创新。

竞争优势因拥有核心能力而获得，因拥有动态能力（更新核心能力的能力）而持续。

从核心能力的构成看，核心能力的产生和消亡（核心刚性）都是文化、制度、管理、技术等4个不同维度协同作用的结果。

动态能力作为核心能力的高级形态，同样需要在4个维度上去更新与构建。

如何获得竞争优势是中国企业共同面临的问题。

获得竞争优势的关键是如何培育核心能力，而不是某一层面的变革或管理细节上的努力。

核心能力是其4个构成维度综合作用的结果。

在构筑核心能力的过程中，应该融合激励充分的制度、创新氛围的文化、全球管理的方式、基于市场预见的技术研发4个维度为一体，系统地规划与开发，进行系统的、全方位的构建。

对于已经拥有核心能力的企业，应在其内部制度、文化、组织管理的支持下，加强组织内部学习及企业间学习，在外部网络的协同中完成知识交流的基础上，不断实现技术创新，把握渐进性技术与突破性技术的技术范式转换趋势，不断重置以适应快速变化的外部环境的能力，构建动态能力才是企业获得持续竞争优势的关键。

参考文献参考文献：：[1] 迈克尔·波特.竞争战略[M].北京：华夏出版社，1997：2.[2] PRABALAD C K and GARY HAMEL. The Core Competence of the Corporation[J]. Harvard Business Review，1990（6）：79-91.[3] BARTON D L. Core Capabilities and Core Rigidities：A Paradoxin Managing New Product Development[J]. Strategic Management Journal，1992，13（8）：111-125.[4] 邹国庆，徐庆伦.核心能力的构成维度及其特性[J].中国工业经济，2005（5）：96-100.[5] TEECE D J，PISANO G，and SCHUEN A. Dynamic Capabilities and Strategic Management[J]. Strategic Management Journal，1997，18（7）：509-533.[6] 吴价宝，达庆利.企业核心能力的系统性识别[J].中国软科学，2002（10）：51-55.[7] Foster R N. Assessing Technological Treats[J].Research Management，1986（8）：17-20.。