第一章夯实班组治理的基础班组是企业中最小的组织单位，但却是企业最重要的细胞，班组丁．作的好坏决定了企业是否能够健康生存与进展，直接阻碍企业整体的经营成果。

因此，企业要永葆生机和活力，就应扎扎实实抓好班组的各项治理工作，把班组治理放在企业治理重中之重的位置上。

第一节班组治理的核心——以人为本一切以人为核心，使得人尽其才，才尽其用，制造班组效益最士．化，实现人与班组共同进展。

所谓班组治理以人为本，确实是要求班组长重视人的进展，激发人的潜能。

如此的话，班组绩效才能提高，和谐班组才可不能是一句口号。

因此，班组要集中精力，全力打造以人为本这一核心的班组治理模式。

一、人是班组治理的全然在班组治理的全过程中，我们要把人作为治理的第一要素贯穿始终，一切以人为核心，努力激发和调动人的主动性、积极性、制造性，如此，便能够使得人尽其才，才尽其用，制造班组效益的最大化，实现人与班组的共同进展。

首先，作为治理者，要多做换位考虑，经常设身处地地站在职员的角度看具体一件情况应该如何样处理，治理既合情合理，又充满人性化，使班组和职员双方的利益尽可能地达成一致。

其次，班组长要把重点放在职员的全面进展上，不仅关怀职员的工作，而且关怀职员的学习和生活；不仅注重职员近期的进展，而且能够关心职员规划以后的成长；既重视职员业务能力的提高，也重视职员的心理健康，使得职员真正把班组作为自己的家，把班组长作为自己职业生涯的指导者。

再次，作为治理者的班组长要放下架子，尊重职员，多和职员交流，让职员讲出内心话，为职员排忧解难，使治理者和被治理者之间建立起一种不是亲人、胜似亲人的关系。

如此的话，职员体察了班组大局，了解了班组长的工作作风，班组长也更多地了解了职员的真实方法，工作的契合度和效率就会大大提高。

最后，也是最关键的一点，以人为本要体现在班组成员爱岗敬业、热爱班组意识的提高上，让职员从内心深处体会到工作的成就感和归属感，而不再是作为一种谋生的手段，从而能够以一种欢乐、积极的心态去工作。

只有在和谐的班组工作氛围下，班组成员的主动意识和自主精神才会潜移默化地不断增强，才会在积极向上的工作状态下不断地去追求更大的进步和提高。

二、坚持以人为本，方能真诚沟通每一个班组长都想治理好班组成员，关键在于如何治理，是真诚沟通，依旧强势压人，从表面看，大概都能达到治理的结果，但治理的理念完全不同。

美国心理学家佛格森曾讲：“每个人都有一扇不管晓之以理依旧动之以情都无法从不处打开的门。

”靠强势压人式的治理，由于在这过程中职员往往不被理解而本能地产生抵触情绪和对抗行为，结果往往是压而不服。

而真诚沟通式的治理，通过晓之以理的互动交流，使得各自对对方都有一个比较全面的了解，就容易求同存异，顺从治理。

尤其是在一个治理环境中，身为被治理者的职员一般来讲是弱势群体，当他感到班组长是在以势欺人、以权压人时，他一定会感到专门不舒服，可不能欢乐地去工作。

第二节班组建设治本之策——长效机制班组的长效机制是保障班纪健康进展的全然，起着提纲挈领的保驾作用。

长效机制是不是一成不变、一劳永逸的制度体系？班组建设的长效机制是不是讲不用随着时刻、生产条件和市场需求的变化而适时地完善和进展？大量优秀班组治理的实践表明，长效机制具有相-对稳定性，关于班组建设起着提纲挈领的保驾作用，可不能朝令夕改，但也不是僵化死板、一成不变的。

在稳定的前提下进存硫制的创新，永久是班组建设的战略性课题。

一、强化班组长效机制建设所谓长效机制，是指能够长期保证班组建设健康有序并发挥预期功能的制度体系，它是班组全体成员在执行班组规章制度系统过程中形成的相互作用的关系。

一个发挥正效应的班组长效机制，具有以下特点：第一，规范性：即班组的各种制度、方法或规程规范健全。

制定出来的制度切合班组的实际，符合班组科学治理的要求，符合以人为本的要求；同时，制度执行的过程规范透明。

它是一种明晰的职务行为或工作的客观标准，不以人的主观意志而随意改变。

第二，稳定性：即班组的长效机制具有相对稳定的一个较长时期的整体目标，符合系统性原则，且能正常运行。

没有稳定性，时刻都在变化的机制，不仅阻碍人的行为推断的准确性，同时也会使机制的权威性受到严峻挑战，不符合长效机制的要求。

第三，长期性：班组长效机制的目标和原则具有长期起作用的效应，不能“三天打鱼，两天晒网”，因为治理的效果往往是在短时刻内看不出来的，它需要时刻来验证。

第四，执行性。

即班组的一系列制度是要人来执行落实到位的，再好的机制，急视了人的执行力，差不多上属于“画饼充饥”。

有一家企业因经营不善破产，日资企业对此实施并购，大伙儿都想看看日本人到底有倾何绝招，能够令破产的企业起死回生。

使人大跌眼镜的是，日本人并没有任何专门高超的治理之处，只是将企业原来制定的各项制度强化成为一种长效机制予以重新确认，并强有力地贯彻执行下去，不久企业便由亏转盈。

那个地点的关键确实是执行力的强弱上。

因此，要使一个好的机制长效化，就要有强有力的执行力。

班组疏于执行，会导致整个治理系统的瘫痪。

要不断地完善班组建设的长效机制，最有效的途径确实是持续改进，不断优化，绝非躺在已有的机制上坐享其成、一劳永逸。

当今我们处在不断进展变化的时代，只有持续改进，才能使机制具有长久的生命力，才能使人前进有方向，工作有奔头。

因此，班组长效机制的持续改进不只是班组长的事，更是每位班组成员的事。

现在班组治理中流行如此的讲法：“标兵越来越远，追兵越来越近。

”这种比喻特不贴切。

你不改进，不人改进了，你就会落后，就会被淘汰。

二、建立长效机制1．制度建设——创建长效机制的前提制度是班组成员共同遵守的办事规程和行为准则，制度能够保障班组文化更好地贯彻落实，规范班组成员的行为。

此外，班组长在开展班组制度建设时，要确保制度可不能成为束缚班组成员学习和创新的障碍，而应成为学习型、创新型班组建设的助推器。

2．学习能力——提高长效机制竞争力的保证班组竞争，本质是人才的竞争，是班组成员素养的竞争，因此，提升班组成员整体素养，是使班组长效机制具有强有力的竞争力昀有效途径。

建立学习机制：所谓学习机制，确实是要建立一套完善的学习制度，开展多层次、多形式的学习活动。

比如，在班组的例会上，大伙儿一起放开讨论工作情况，交流学习心得，使之相互学习，共同进步。

班组长也能够依照班组成员的工作状况，开展有针对性的培训，如安全技能培训、岗位责任意识教育等。

班组学习要达到的效果是让每一位班员都有明确的学习目的和改进目标以及清晰自己提高的途径，把班组成员的潜能开发出来，让他们通过学习得到提升，进而促进班组的效益。

·把学习机制落到实处的措施：首先，给予学习时刻上的保证，除了定期的大块集中学习的时刻外，更多地能够利用班前班后的10分钟，就某一问题、某一事件进行一事一议。

一次解决一个问题甚至半个问题，一段时刻累积下来，改善就专门可观了。

其次，学习的质量要保证，要充分调动职员学习的兴趣，增强其学习的自觉性。

确保学习的质量，一方面要使如此的学习专门有针对性，能够调动起大伙儿学习的积极性；另一方面，注意学习的方式和效果评价，尽量使学习变得生动有味，如多搞一些情景模拟的学习等，使大伙儿在轻松的氛围中喜爱学习，主动学习，而不是被迫地学习。

再次，学习的内容要丰富充实，不能仅停留在读规程、念程序等一般性昀形式学习上，而是要把重点放在对实际工作有用的问题研讨和解决上，提高班组成员的学习积极性，落实在行动改善上。

·促进学习的保障机制：首先要建立奖惩制度，每个月对班组成员的学习状况进行评价考核，奖优罚劣，激发班组学习的活力，使之形成你追我赶的势头。

其次是设立班组情况公开栏，大事小情，都把它公布开来，人人参与，人人评价，好的，相互借鉴学习；不行的，互相提醒诫勉。

再次是真正落实责任到人的制度，不管是谁，只要出现错误，一定要追究到底，在对错误的处理上公平公正。

3．考评激励——促使长效机制优化的强劲动力为了提高班组成员的学习积极性，班组长应从上岗、转岗、职务聘用、职称评聘、工资待遇、奖惩等与职员利益紧密相关的工作着手，建立考评激励机制。

如此，既有利于让班组治理公开透明，使班组成员理性客观地对待自己，也便于定量化地检查班组成员的学习状况和学习效果，使绩效考核变得科学合理。

第三节班组治理的护身符——治理原则治理原则规范治理行为，是做事的依据和标准。

治理原则一经确定，就成为班组治理的共同约定。

原则是治理的护身符，是治理的法律准绳。

班组长作为生产一线的治理人员，应时刻按班组治理原则对班组进行治理，使班组在游戏规则的框架内高效运行。

一、治理原则为何重要治理原则是规范治理行为的，是一种做事的依据和标准。

治理原则一经确定，就成为班组治理的共同约定，班组长在治理班组时同样应该遵循这些原则，否则就难以实现班组的统一高效治理。

注重治理的原则性是夯实班组治理基础的制度性保障，坚持原则是班组工作正常开展的保证，讲究原则是班组治理顺利进行的基础，也是班组建设实施的动身点和落脚点。

因此，班组长要管好班组，就必须坚持治理原则。

二、班组治理必须遵循的两个原则原则一：治理无小事班组长承担着班组治理的重任。

在日常工作中，班组长应紧密关注工作现场的每一个环节，做到细之又细，即班前有布置，班中有操纵，班后有检查，把问题解决于萌芽状态。

同时通过细节的治理发觉治理改善的新方法，提升班组生产效率。

班组长除了在工作上给予职员指导和关心外，在生活上也要给予职员真诚的关怀，应尽最大的努力去关心他们解决生活上的困难。

同时，班组长应善于观看每个班组成员的工作情绪，假如发觉某个成员状态不行，应及时了解缘故，开展思想工作，让职员处处感受到班组的温温顺关怀。

班组长一句热心的问候，一个激励的眼神，一份真诚的关怀，都会让班组成员感受到集体的关爱和重视。

原则二：公正、公平、公开“三公”原则关于班组治理尤为重要，基层治理千头万绪，具体而又琐碎，一件情况处理不公，不仅阻碍当事人的情绪，而且会阻碍一批人，对整个班组治理带来不良阻碍。

班组尽管是企业的最小执行单无，但班组长的领头人作用不可忽视，假如班组长不遵循“三公”原则，治理看人行事，看菜下碟，时不时搞些暗箱操作，职员之间有亲疏之分，那么，到头来不仅害了不人，也害了自己。

第四节班组治理的科学方法-PDCA循环班组PDCA循环十分有效管用，能够有效提高班组治理水平。

班组治理有没有规律可循？假如有，那个规律是什么？专门多专家学者一直都在积极探究。

20世纪20年代美国的戴明博士通过对众多企业生产情况的总结和研究，提出了企业治理的PDCA循环，为企业治理找到了一种科学的治理方法。

“PDCA”中的“P”即plan （打算），“D”即do（执行），“C”即check（检查），“A”即ac-tion （行动）。