四象限法则启示
经过学院二级部门负责人管理培训及高绩效团队建设学习，结合平时工作、学习和日常生活的总结，对其中管理理论中的四象限法则有了更加深刻、全面的认识。
最早提出四象限法则主要是用来进行时间管理，时间管理是提高工作效率的最有效途径，根据每个人的实际情况，把每个人在一个时间段内所需要完成的事进行分类管理，即：重要或不重要，紧急或不紧急，并进一步延伸，组合分类形成四个基本大类，分别对应到四象限中去，也就形成了四象限法则。
如图所示：
传统思想中，什么事都以“急”为重，并不考虑事的“重”，一直在忙，但忙到最后，仔细想想，做的意义不大，忙的事得不到认可，其实质是“瞎忙”，也可以理解为没有效率。
要想提高效率，就要灵活运用“时间管理法”，其核心就是：先轻重，后缓急。
每个人的时间都是相同的，它不以每个人的各类情况不同而有一丝偏差，它对每个人绝对是平等的，关键是每个人的有效时间有没有真正用在关节眼上，做的事有没有价值。
具体分析如下：
首先：第一象限，即重要且紧急的事。
此类事就是要马上做，要立即行动的。
例如处理学院网络出现的应急事件等突发性问题，尽量以最短最快的时间内完成这些事情。
第Ⅰ象限 重要且紧急
第Ⅱ象限
重要而不紧急 第Ⅲ象限
不重要但紧急 第Ⅳ象限 不重要也不紧急
其次：第二象限，是重要而不紧急的事。
这一类的事情往往对我们的工作影响深远，例如数字化校园建设规划及个人知识的学习、能力的提高、经验的积累等。
这些都是要靠日常一点一滴的积累，而不是一天两天所能解决的。
其实我们每个人主要的精力和时间基本都集中在处理重要但不紧急的工作上，但这确实又是我们日常工作中的主要工作。
再次：第三象限，紧急但不重要的事，要学会说“不”。
一个人的时间和精力是有限的，对于自己不重要的事情，能不做就不做，不要直截了当，要委婉。
例如其它部门有个紧急会议需要本部门参加，此类事情大多对本部门无关大碍，与其它部门只是牵彻到协调的问题，可以委托给部门其它人员处理，而不能一味忙于具体的这些事情中去。
最后：第四象限，不重要也不紧急的事，尽量不去做。
如果确实需要做，那么要严格限定时间，比如写博客或做一些自己感兴趣的事，这可能使自己的精神放松，生活充实，以便更好的投入新一轮工作等。
但一定要限定一个时间，绝不能被这些事情把时间占用太多。
其实在我们日常工作中要灵活运用“二八法则”，将80%的时间花在最重要的20%的事情上，20%的时间花在80%琐碎的事情上，这样，我们就可以有条不紊的完成工作，并且不断进步及取得成绩。
当然从个人考虑“四象限法则”是这样考虑，但如果领导布置完工作并对完成情况分析时，“四象限法则”就可以演变为如下四类：
1.有效果又有效率；提出表扬。
2.有效果但没有效率；确定成绩，提高效率。
3.无效果但有效率；不做评价。
4.无效果又没有效率；提出批评。
管理者关心的是效果和效率，而下级员工所关注的是事件的本身是否重要或紧急，因此，在管理者与员工之间就需要进行有效沟通，只有对事件达成一致共识，才能最终达到事件完成能否双方都满意的结果。
如果双方理解上出现偏差，又没有进行有效沟通，最终事情完成的结果只能是员工的结果了，领导想要的结果未必就是，因此员工的工作成绩也不会得到领导的认可，领导只好再次明确想要的结果，员工只好再次重复同样的工作进行修正，结果就是影响到效率，问题
的关键就是事前没有真正做到有效沟通，达成共识。
管理者能否带好一个团队，主要取决于以下几点：
●首先，与下级员工进行有效沟通应该是最重要的，当然，进行有效沟通
的前提就是要必须了解下级员工每个人的基本情况，对所安排工作给下
级员工对号入座，分为三种：①完全能够胜任；②通过努力学习，团队
协作可以完成；③不能胜任。
●其次，重视员工，观察下级员工的平时的工作学习、日常生活等各方面，
了解他们目前所关注的事情，换位思考，如果能够在管理者该出现的时
候出现并进行有效帮助，并解决了实际问题，对他本人和这上团队都是
很有好处的。
●再次，就是要溶入团队，提升团队凝聚力，一个高高在上的管理者是无
论如何也营造不出一个欢乐愉快的工作氛围的，从而也达不到工作效率
的提高。
●最后，就是要有作为管理者的威望，但这种威望不是自己添加的，也不
是其他人给添加的，是自己在日常工作、学习、生活等方面的表现，外
界所有人员达成的一种共识，只有这样，你的下级员工才会积极、乐于
在你的团队中成长。
另外，作为管理者所需要具备的个人条件：
1.要勇于承担责任；
2.要有眼光；
3.要积极为下级员工提供可发展空间；
从四象限法则发析，做任何事前之前主要考虑是否重要和紧急，做完之后我们主要考虑的就是效果和效率，四象限法则灵活运用于平时的每一件事中，个人就会逐渐成长，从而带动团队的成长。
团队是否成功，关键是带头人，所以作为管理者，更应该具备作为领导的素质，否则，团队就不叫团队了。