作用：（一）区分功能，在一定程度上能够区分出考生能力、素质 上的相对差异；（二）评价功能，能在一定程度上评价、鉴别考生某些 方面的能力、素质和水平是否达到了规定的某一标准；（三）预测功 能，能在一定程度上预测考生的能力倾向和发展潜力，预测考生在未来 岗位上的表现、成功的可能性和成就。
三：角色扮演：*要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常 的管理事务，通常都是具有一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突破性的情 形，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的 一种测试方法。 *是管理人员素质评价的一个重要方式，主要用来评价 一个人的人际关系技巧、情绪的稳定性和控制能力、处理各种问题的技 巧和方法等。
行为锚定等级评价法：也称行为定位法、行为决定性等级量表法或 行为定位等级发。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。优点： 对员工绩效的考量更加精确，绩效考评标准更加明确；具有良好的反馈 功能；具有良好的连贯性和较高的信度。考核的维度清晰，各绩效要素 的相对独立性强，有利于综合评价判断。缺点：费用高，费时费力。
二：无领导小组讨论：*一组被试者开会讨论一个实际经营中存在
的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发 言，观察他们如何互相影响，以及每个人的领导能力和沟通技术如何， 以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。 *可以用于评价 管理者的语言表达能力、分析问题的能力、概括或总结力、反应的灵敏 性等。
6. 评价中心技术的前三种： 一：公文处理模拟法：*情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方 法之一。被证明是有效的管理干部测评方法。 *要求应聘者阅读和处理 文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等一系文字 材料。 *根据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告， 然后与别人讨论。 *对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等 能力进行评价。
6. 战略人力资源四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争 淘汰机制
7. 工作分析：是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过 程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。
8. 职类： 9. 职系：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分
为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。指 一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同所以职级职等也不 同的职位系列。 10. 职等: 工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、 工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。 11. 12. FJA技术 13. 人力资源规划：在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供 需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业发展提 供符合质量和数量要求的人力资源保证。 14. 供需模型： 15. 人力资源规划六步骤：1. 准备阶段 2. 人力资源需求预测 3. 人力资 源供给预测 4. 人力资源供给比率：
人力资源管理重点
一、名词解释
1. 人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利 用的体力和脑力的总和。
2. 人力资源管理：指获取人员、培训员工、评价绩效和给予报酬的过 程，同时也关注劳资关系、工作安全与卫生以及公平事务。
3. 人才资源：一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能， 在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人
缺点： （1）企业与其直接缺乏了解，加大了培训风险 （2）外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训实用性低 （3）学校教师可能缺乏经验，导致培训不适用 （4）外部聘请教师成本高 27. 培训的评估（四层评估法）：反应评估、学习评估、行为评估、
结果评估 28. 绩效管理：指为实现组织发展战略和目标，采取科学的方法，通过
优点：（一）使评价者能够真正对应试者的行为进行评价（二）能 够在应试者之间的相互作用中对其进行观察和评价（三）贴近实际工 作，表面效度高，应试者易接受（四）能尽量减少被测评者掩饰自己特 点的机会（五）能在同一时间对多名应试者进行测评（六）考查的内容 范围比较广泛，能获得大量的信息
缺点：（一）编制题目的难度比较大，因此题目的质量会导致测评 的质量受到影响（二）对评价者的要求较高（三）应试者的分组以及不 同的测评情境都可能会使评价结果受到影响（四）应试者的经验也会影 响到应试者的表现（五）应试者的行为有伪装的可能性
争，妨碍合作，不利于绩效提高。4、无法提供改善绩效的明确信息。 适用于生产操作的员工，非事务性工作人员。
8. 简述三种行为测评方法（强制分布，行为锚定，配对） 强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和
工作绩效整体呈正态分布。硬性分配法要求定级者必须按一定比例将雇 员分成不同的等级。这种方法也不能得知雇员之间的差别有多大，也不 能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。但能克服近期效应和中心倾 向偏差、过宽或过严偏差。这种方法比较简单，也相对公平，它适用于 规模大、工种繁多的组织，不适用于只有三、五个人的小团体。故，该 方法广泛的勇于大组织的年终考评，例如先进的评出、工资晋升等。
19. 招聘：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要 求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适 宜人员予以录用的过程。
20. 招聘配置： 21. 招聘金字塔：是用来确定为招募到一定数量的新员工，需要吸引多
少人来申请工作的方法。企业根据录用的经验估算出不同阶段人选 的比例，进而计算出为了确保一定数量的人员参加面试，至少应吸 引的参与投档的人数。 22. 结构化面试：问题和可以接受的答案是事先设计好的，面试官根据 内容的符合程度对答案进行评定。 23. STAR技术： 24. 培训需求分析的三个层面：组织分析、任务分析、人员分析 25. 培训效果评估：四个基本角度评估培训的效果：反应，学习效果， 行为，结果。 25、内部培训： 优点： （1）对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训效果 （2）与学院相互熟识，能保证培训中交流的顺畅 （3）培训相对易于控制 （4）内容开发教师资源成本低 缺点： （1）不易于在学院中树立威望，可能影响学院在培训中的参与态度 （2）内部选择范围较小，不易于开发出高质量的教师队伍 （3）内部教师看待问题受环境决定，不易于上升到新的高度 26. 外部培训： 优点： （1）选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源 （2）可带来许多全新的理念 （3）对学院具有较大的吸引力 （4）可提高培训档次，引起企业各方面的重视 （5）容易营造气氛，获得良好的培训效果
17. 工作负荷法：对组织内所需雇员的数量和某些关联性因素（如销售 额、产量等）的数量的比率进行分析，由此预测组织中的人员需 求。
18. 马尔可矩阵：马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔（一般 为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。它根据企业以往各类人 员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。
战略性人力资源的核心任务就是基于公司的战略目标来配置所需的 人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要 求的人力资源，对现有人员进行职位调整和值为优化，建立有效的人员 退出机制，以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力 资源的合理流动。
5. 人力资源预测（供求关系） 人力资源预测是指在企业的评估和预言的基础上，对未来一定时期
二、简答与论述：
1. 人力资源管理面临的主意问题与挑战： 国际挑战：全球化、技术进步、工作外包、工作性质、劳动人口结构 国内挑战：国有企业人员下岗；组织之间人员流动；员工参与领导方 式；劳动力市场供求关系的变化；员工素质提高与技术工人缺乏；管理 人员开发与提升；绩效标准与价值标准确定；雇用制度与劳动关系；报 酬方式与激励机制；组织结构与权力分配；部门与工作设计、工作职责 界定 2. 简述人力资源管理理念在中国发展 第一阶段：解放后到改革开放前 计划经济体制下的劳动与人事管理实 践 第二阶段：1978-1992 人事管理阶段 第三阶段：1993-1999 人力资源管理阶段 第四阶段：1999年以后，战略人力资源管理阶段
4. 战略人力资源管理：企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有 计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为
5. 舒尔茨的人力资本理论：人的知识和技能被认定为资本的一种形 态，即人力资本。（教育投资、医疗保健投资、劳动力迁徙投资） 教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符 号。【舒尔茨：诺贝尔经济学奖得主，最早提出人力资本理论。他 发现了二战以后美国经济财富迅速提高的原因。】
配对比较法也称成对比较法、两两比较法等。优点：能够发现每个 员工出色的方面和不足的方面，在涉及人员规范不大、数目不多的情况 下宜采用本方法。缺点：如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评 质量也将受到制约和影响。
9. 评价误差分析（图表分析）： a、分布误差——（图形不一定正态分布）（1）、宽厚误差（原因：内 部保护主义）2）、严苛误差（降低工作满意度、提高工作压力）3）、 集中趋（平均主义、回避矛盾，强迫分布法） b、晕轮误差（严格的记录、标准详细，具体明确，培训考核者） c、个人偏见（年龄、种族、性别、宗教、地域、出身、性格等） d、优先和近期效应（以偏概全，最初绩效和前期信息代替全部） e、自我中心效应（对比偏差和相似偏差，前后对比，自己设置标杆） f、后继效应（前一期效应的后延影响） g、评价标准对考评结果的影响（研究观点） 10. 平衡计分卡： 就是一种基于目标分解，将战略落实到执行层面的绩效指标方法。 （1）财务层面：其目标是解决“我们怎样满足股东？”这类问题。财务 指标包括销售额、利润额、资产利用率等。 （2）客户层面;其目标是解决“顾客如何看待我们？”这类问题。客户指 标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。 （3）内部业务流程层面：其目标是解决“我们必须擅长什么？”这类问 题。此指标包括生产率、生产周期、成本、合格率、新产品开发速度、
内人力资源状况的假设。人力资源预测可分为人力资源需求预测和人力 资源供给预测。需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数 量和种类的估算。供给预测是确定企业是否能够保证员工具有必要能力 以及员工来自何处的过程。人力资源有许多种预测方法，常用的方法 有：经验预测法，现状规划法，模型法，专家讨论法，定员法和自上而 下法。这些方法适用于不同的人力资源预测类型。