3、延伸经验曲线(管理知识成果积累)
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技பைடு நூலகம்
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能
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提
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高
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企业的人力资源投入
第一年 第二年 第三年 …… 第n年
经验曲线示意图
三、员工持股的原则 1、公司选择股东原则
公司应能够选择自己的股东，而不是像证券市场上那样被动地由股东选择公司。 企业的股东就是企业的“主人”，只要达到“主人”的标准才拥有成为“主人”的资格。
因此，在现阶段，民营企业需要建立一套适宜的激励与约束机制，以减少委托代理成本，实现经营 者与企业所有者的利益趋同，促进企业的进一步发展。 盛高咨询从人力资本、绩效管理、企业长期激励（股权）的角度研究建立适宜我国民营企业特点的 激励与约束机制，并对数十家企业进行了具体方案操作和流程实施。
二、什么是员工持股计划
第二，员工持股计划的实施对象仅限于本企业关键岗位的员工。 第三，推行员工持股计划是一种自愿行为。
员工持股计划的基本形式
持股计划
认股权计划 股票购买计划 认股期权计划 业绩股票计划 赠予计划 期股计划 预留计划
（二）员工持股计划的基本理念 1、企业利益共同体 实行员工持股计划的公司必须认识到，劳动拥有者、知识拥有者、企业经营者和资本，共 同创造了企业的全部价值。因而，企业不应只考虑初期出资者和创业者的利益，更考虑共同 奋斗者的利益。 在新经济时代，资本创造剩余价值，劳动创造剩余价值，知识也创造剩余价值，因此，他 们组成了企业利益共同体，共同创造价值也共同参与价值分配。
（一）员工持股计划的概念 员工持股计划，又称之为员工持股制度，是部分员工所有权的一种实现形式，员工持股计划，
是企业所有者与员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排。 员工持股计划的基本涵义是：
第一，员工通过购买企业部分股票（或股权）而拥有企业的部分产权，并获得相应的管理权， 实施员工持股计划的目的，是使员工成为公司的股东。
2. 公司员工的区别鉴定原则 是每个参与员工切身利益的取舍；是员工收入（工资+福利+奖金+期股认股期权）的分配
方式。 “唯一性员工”与“倚赖性员工”的区别 “知本型员工”与“一般员工”的区别
股权激励运用实务
2020/11/26
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一、问题的提出与民营企业的特点
1、人才匮乏，人才培养总是跟不上企业的发展； 2、创业骨干业绩不在，占据高位人才不来； 3、“没有我你们能有房有车吗？不感恩！”老总说；
“我们一起创业，你已经身价过亿，而我现在只拿年薪十万”共同创业者说； 4、为什么只涨工资，不长积极性？为什么工资涨得越高人跑得越快？ 5、“大家一定要发扬主人翁的精神……”. “你是主人，我是打工仔，多少钱换多少职责……”； 6、“我也是打工的，大家不要让我难做，只要老板不查，我们就……”一位管理者在解决员工的问题。
行业发展趋势特点的要求
由于种种原因，民营企业多从较小的产业切入市场，通过不断的洗牌和竞争发展，目前在市场中占 据一定地位的企业往往进入了更为激烈的规模化、专业化市场竞争和多元化新兴行业，尤其在高科技 领域及第三产业内更是活跃，这些行业多为技术密集型、知识密集型行业，对员工素质要求比初创时 要高，同时，由于新兴行业风险较大，竞争激烈，因此，经营者才能和组织效率是关系着企业能否生 存发展的关键因素。
如何客观评价并解决创业人员的历史功绩？如何使新进人才得到应有的发展空间？如何使有功绩的人 员再创新功？如何让创业者心甘情愿的扶持新人并甘做人梯？股权激励制度的建立给于企业在激励与 约束制度方面的创新使上述现象可以实现。
企业规模发展的要求
随着民营企业的不断发展和企业规模的扩大，由于个人能力的限制，原企业主不得不改变原来独揽 大权的管理模式，转而外聘管理人才参与企业管理。随着管理层扩大和企业管理层次增多，在所有权 和经营权逐渐分离之后，不可避免地会产生委托代理、内部人控制等问题，经营者与企业所有者的利 益不完全一致，使得经营者有可能会利用其信息不对称的优势，实施内部控制，不惜采取短期行为以 换取自身利益。
成长极限的要求
民营企业发展至今，已取得了很大的成就，形成了一定的规模，但目前许多民营企业都感到要在 原有基础之上进一步发展十分困难，即遇到了成长极限的问题。这是因为，在企业的原始积累阶 段，民营企业主要重视物质资本（如：资金、技术等）的积累，关心的重点也在于物质效益，而 对人力资本这一软资本却投入很少，以至于时至今日，人力资本已成为制约民营企业进一步发展 的瓶颈。
2、知识、管理技能、人格魅力的资本化
员工持股制度用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及经营者的管理贡献和累积贡献得 到体现和报偿。
企业应当承认知识的创造者对知识成果拥有部分知识产权，管理者的管理技能和人格魅力 也成为资本增值的必要因素，所以用股权的形式体现这部分知识创造者的所有权和分配权， 使其股份化和法人化，并从而有效地鼓舞知识劳动者进行知识创造、提升管理技能的积极性。
人力资源管理的要求
在发展之初，多数民营企业一般将人力资源置于次要的位置，重视程度不够，对人力资源的管理也 仅局限于简单的物质激励与惩罚。但随着企业的不断壮大，人的因素逐步成为企业发展的重要推动 力量，以“眼球管理”、“亲情管理”、“人格魅力管理” “感化管理”等以企业主个人主观能力 造就的管理模式逐步失去效力，人力资源的吸引与利用问题也日益突出。
一些优秀的企业进行了学习型组织、建立团队精神、“人制”转“法制”等现代人力资源管理模式， 诚然，这些模式是民营企业今后适应激烈的竞争环境可供参考的发展思路，但是，要实现这些模式 就必须建立有效的激励与约束机制与之配套。
团队接替的要求
民营企业在发展的初期，创业团队基本上属于吃苦耐劳、忠诚、勤勉者，但综合素质并不太高。随 着企业的成长和不断壮大，企业主在市场和管理的压力下不断的学习与提高，对于管理团队的要求越 来越高，但创业人员往往由于自身的缺陷（知识结构固化、不注重学习提升、躺“功劳簿”等）较难 提升；同时由于历史的原因，创业人员往往占居高位， “在其位但无其能”，企业新进人才有能力但 往往无法得到扶持和机会，常常使企业经营者的战略思路不能得到有效地执行，使企业人才梯队无法 建立。