人力资源管理技能实训（一）一、案例分析与讨论海尔的人力资源管理创新海尔堪称是20世纪中国出现的奇迹之一。

1984年，海尔还是一个亏损147万元、濒于倒闭的小厂。

经过18年的发展，由“引进—吸收—消化—创新—扩张”到走出国门、同世界家电大鳄争霸天下，现在，海尔已成为一个品牌价值达436亿、产品遍及160多个国家和地区的知名跨国企业集团。

2001年，海尔全球销售额达602亿元，是1984年的17000多倍。

海尔无疑是成功的。

海尔成功的秘诀是什么呢？海尔人认为，最主要的就是靠创新。

海尔坚持的创新三原则即创新的目标、本质和途径：创新的目标就是创造有价值的定单，创新的本质就是创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。

海尔的创新是全方位的，人力资源管理也不例外。

一、海尔人力资源中心1999年8月，为了配合集团公司“三大转移”*战略的实现，把金字塔式直线结构转变成矩阵式水平结构，最终实现扁平化、信息化和网络化，原来的人力资源职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成为独立经营的服务公司。

自此，海尔人力资源中心成了一个真正意义上的服务部门。

现在的海尔人力资源中心下设生产效率组（主要征对各产品事业本部）、市场效率组（主要征对商流、物流、资金流等推进本部）、中心主管和培训部三个子部门。

前两者通过内部市场从其他事业本部、事业部获得需要提高效率的“订单”，将“订单”分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，人力主管和人事、分配、用工、保险等管理员在操作的过程中，从中心主管和培训部获得有关信息、政策等方面的支持，最终完成“订单”。

这样就形成了一个以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。

与中国其它企业不同的是，海尔人力资源中心的工作目标是通过规划、吸收、培训、考评、管理等手段，提高服务对象员工的劳动生产率。

对其考核的根据，是劳动生产效率提高从而降低的成本。

也就是说，海尔人力资源中心的职能主要是服务而不是管理。

服务质量的好坏直接决定着人力资源从业人员的收入水平。

比如，人力资源中心与某事业部签订协议，按照年度方针目标提高该事业部人均劳动生产率，再按提高效率产生的效益的多少进行收益分成。

如果人力资源中心未达到约定目标，该事业部有权按协议向人力资源中心索赔。

二、海尔的人才观在海尔，张瑞敏认为，“人才，是企业竞争的根本优势。

……有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。

” 因此，他提出了著名的“源头论”，即员工是企业的源头，源头的活力是企业的活力之源。

只有唤起员工对企业、用户高度责任心，充分发挥它们的积极性和创造性，才能使企业这条大河奔腾不息。

张瑞敏对人才的重视，使海尔公司很早就意识到人才的重要性，提出了“人人是人才”、“先造人才，再造名牌”人才理念。

企业里的每一个人，都有各自的长处，都有各自的用之地，只要用好了，个个都是人才，个个都能为企业创造财富。

企业的发展靠人才，人才决定着企业产品质量、服务质量，决定着企业的生存与发展，要创名牌，必须先造人才。

根据海尔的人才观，人力资源开发中心的任务不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥所有员工潜能的政策、为具有各种才能的员工提供展示的舞台，真正做到适才适位、人事相宜、人尽其才、才尽其用。

海尔的人才观，是海尔各种创新活动的先决条件，并为其现在和将来实施国际化战略，培养了大量的具备国际化素质和国际竞争力的人才。

三、海尔的斜坡球体人才发展理论海尔认为，影响人才发展的因素通常有三种：拉动力、止动力和支撑力。

拉动力就是促进企业员工发展的动力；止动力指影响员工向前发展的各种阻力因素；支撑力是支持员工向上发展，或防止员工向后退步的力量。

在图1中，斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和市场竞争程度。

促使一个员工实现自己的目标有两个动力：内在动力是个人素质的提高，这是根本；外在动力是企业的激励机制，是外部的推动力。

同时，也存在两种阻力，内在阻力是员工的惰性，外在阻力是企业发展中的困难。

员工施展才华的舞台取决于两个方面：球体半径——员工的能力；球体的弹性——员工活力的发挥程度。

企业发展规模越大，市场竞争越激烈，斜坡的角度越大，人才的竞争越激烈，人才的素质要求就越高。

在这个斜坡上，当支撑力和拉动力大于下滑力，球体便会沿着斜坡向上滚动，反之，就会向上滚动。

滚动的过程中，员工经过适应、参与，能力不断提高，最终实现自我，获得成功。

海尔的斜坡球体人才发展理论用公式表示为：成功=能力×活力×机遇。

即是说，员工的成功，离不开自身素质和能力的提高，也与企业内部环境（特别是用人机制）休戚相关。

斜坡球体人才发展理论的目标是调动员工的工作积极性，提高他们的满意度，使他们感到在海尔有发展前途，有“奔头”，只要工作努力以可以实现自己的愿望。

四、海尔的用人机制张瑞敏认为，人的需要有四大特性：需求个体差异、生理和情趣完整、需求及时激励、追求个人价值的实现。

研究员工的需要、满足员工的需要，帮助员工实现自我价值，是海尔文化的一大特色。

这一特色在用人机制上的体现表现为：1.相马不如赛马根据“人人是人才”的人才观，海尔提出了“相马不如赛马”。

在公平、公正、公开的原则下，员工不分身份贵贱、年龄大小、资历长短，只要有能力，有创新精神，都可以参加岗位、职位竞争，“你有多大本事，我给你提供多大舞台”。

2.“毛头小子”战略海尔的事业之所以高速发展，得益于拥有一大批朝气蓬勃、敢想敢干的“毛头小子”。

现在，海尔员工平均年龄32岁，干部才26岁。

许多年轻人通过“赛马”机制，纷纷走上中高层职位。

97年日本松下薄参事参观海尔冰箱、空调公司时，见两公司总经理都只有31岁，激动地说：“我仿佛回到60年代的松下。

”3.三工并存，动态转换“高质量的产品是高素质的员工干出来的”，根据这一原理，海尔集团实行优秀员工、合格员工和试用员工“三工并存，动态转换”的用人机制。

优秀员工为固定工、合格员工为合同工和试用员工为临时工，三者在薪酬、福利、培训、晋升、休假等方面待遇差别明显。

只要符合相关条件，试用员工可转为合格员工，合格员工可转为优秀员工，反之如果违反相关规定，给企业生产、经营或管理造成损失达到一定程度，优秀员工同样可降为合格员工，合格员工可降为试用员工，甚至优秀员工也会降为试用员工。

五、海尔的激励机制1.薪酬激励海尔目前的分配制度有点数工资、岗位工资、计件工资、承包工资、年薪制等。

不管是哪种工资形式，都直接与工效挂钩，多劳多得，少劳少得，甚至不得。

如一线员工实行点数工资为：工人一天收入=岗位点数工资单价×当天产量＋各种奖励（或－各种惩罚）其中：岗位点数工资单价=岗位点数×岗位点值按照这个公式，工人每天的工资收入自己也能计算出来。

再如销售人员实行“主副联酬”的年薪制，即将业绩分为主项（如销售量）和副项（如服务质量、产品均衡率），二者结合计算报酬。

在物质激励上，海尔采取及时激励方式，如质量管理中分红、黄两种责任价值券，红为奖，黄为罚。

在自检、互检、专检环节中，哪里出了问题，那里有所改进，该奖该罚，当场兑现。

2.精神激励海尔的精神激励分为两种，一种是海尔常年设有对个人的海尔奖、希望奖、合理化建议奖、质量明星、技改明星、服务明星、管理明星等，对团队的合格班组、免检班组、信得过班组、自我管理班组；另一种是用员工名字命名其发明创造，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头”、“孟川三通阀”……3.负债激励对技术研发人员，主要采取负债激励，即没有月薪，所有资源都是向公司借支的，收入与产品销售直接挂钩。

产品开发出来投放市场后获得收益，研发人员按一定比例提取费用，还清向公司借支款项后，余下的才属于自己。

否则不但没有收入，还欠着公司债务。

负债激励促使研发人员研究市场、研究顾客、及时处理用户信息。

4.授权激励1993年3月起，张瑞敏提出了“权力分散化”的改革原则。

海尔决策层的工作就是授权。

授权后，各部独立运作，集团只管各部一把手。

除了资金调配、质量论证、项目投资、技术改造和企业文化等大事由集团管辖外，其余全部授权给各部，“疑人不用，用人不疑”，让各部、各公司充分发挥其创造力的同时，也锻炼出一大批如柴永森一样的管理精英。

5.目标激励OEC（O代表Overall；E代表Everyone，everything，everyday；O代表Control and clear）又称“日清日毕，日清日高”，其含义是全方位地对所有员工（上至总裁下到普通员工）每天做的每一件事做到控制和清理，每日的工作不但要当日完成，而且工作数量和工作质量要在前日的基础上提高1%。

例如，在车间，产品的目标层层分解，量化到人。

做到人人都管事，事事有人管。

车间里的每一块玻璃、每一个地段，都标有责任者的名字。

每一个班组都有一块日清日高栏，每天每人的工作数量、问题、表现情况等一目了然。

这一切与个人的工资收入直接挂钩，每个人的收入每天也进日清日高栏。

OEC不仅明确了员工每天的责任，而且提出更高的目标，并以此目标成为员工考核的依据，无疑有很大的激励作用。

六、海尔的员工自主管理海尔的员工自主管理分为两种：班组自主管理和全员自我管理。

班组自主管理即班组自我负责、自我监督、地位平等，班组成员既是操作工，又是检验工、维修工、质检员、工艺员等，身兼数职。

自主管理班组后来发展到“25分钟班长”制，不仅丰富了工作内容，发挥了员工的潜能，满足了员工自我实现的需要，还增强班组成员共同参与意识、团队协作意识。

全员自我管理主要体现在“工位老板”上，所谓“工位老板”，是指员工在本人所在的岗位上由自己说了算。

员工发现上道工序的问题，有权进行索赔。

同时，作为下道工序的“供应商”，如果出现问题，也可能被下道工序索赔。

全员自我管理在增强员工工作责任感的同时，也起到了自我激励的作用。

七、海尔内部客户化管理海尔人力资源管理创新还体现在其内部市场链管理，把外部市场引至企业内部，使市场外部竞争效应内部化，让每一个部门、每一个员工直接面向市场，向市场要效益。

张瑞敏认为，内部市场链使海尔员工“人人都是老板”成为可能。

在海尔，上下工序、上下岗位之间，通过“索酬、索赔与跳闸”形成市场链，即市场关系、服务关系。

每个工序、每个人的收入来自于自己的市场。

如采购人员的市场是车间生产者，生产者的市场是检验人员，销售人员的市场是售后服务人员等。

部门、员工为自己的“客户”进行服务，服务质量好，客户满意，按合同从市场获得相应的报酬；反之，如果不“履约”，或服务质量不好，就会遭到“索赔”。

过去，每个员工是对上级负责，实行内部客户化管理之后，不仅对上级负责，更要对市场、对顾客负责。

海尔内部客户化管理，真正把各部门、岗位的职、责、权有机结合在一起，各部门、员工既受用户、市场约束，又代表用户、市场监督约束别人，不仅提高了产品、服务质量，而且增强了全体员工的市场意识、服务意识，最终使海尔赢得了市场。