系统集成项目管理工程师中级学习笔记Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】系统集成项目管理师学习笔记目录第一章信息化基础知识（会考3分）国际信息化体系要素（六大要素）：1)信息技术应用2)信息资源3)信息网络（三网融合：电信网、广播电视网、计算机网）4)信息技术和产业5)信息化人才6)信息化法规政策和标准规范电子政务的模式1)政府间的电子政务（G2G）2)政府对企业的电子政务（G2B）3)政府对公民的电子政务（G2C）4)政务与公务员（G2E）企业信息化与电子商务英文缩写：1)企业资源计划（ERP）2)物料需求计划（MRP）3)能力需求计划（CRP）4)制造资源计划（MRP II）5)客户关系管理（CRM）6)企业关系管理（ERM）ERPERP系统特点1)ERP是统一的集成系统2)ERP是面向业务流程的系统3)ERP是模块化可配置的4)ERP是开放的系统ERP系统的功能1)财会管理（会计核算，财务管理）2)生成控制管理（主生成计划，物料需求计划，能力需求计划，车间控制，制造标准）3)物流管理（销售管理，库存控制，采购管理）4)人力资源管理（人力资源规划的辅助决策，招聘管理，工资核算，工时管理，差旅核算）CRM的三个要点1)客户2)关系3)管理商业智能（简称：BI）定义：将组织中现有的数据转化为知识，帮助组织做出明智的业务经营决策级别：a)操作级b)战术级c)战略级OLAP：联机分析处理1)数据仓库2)数据ETL3)数据统计输出（报表）4)分析功能1)数据报表2)多位数据分析3)数据挖掘电子商务的模式1)企业与企业之间的电子商务（B2B）2)企业与消费者之间的电子商务（B2C）3)消费者与消费者之间的电子商务（C2C）4)政府部门与企业之间的电子商务（G2B）1)法律法规2)标准规范3)安全认证4)信用5)在线支付6)现代物流7)技术装备8)服务9)运行监控第二章信息系统服务管理（上午必考，下午有可能会考）信息系统服务中普遍存在的几大问题1)系统质量不能满足应用的基本需求（需求管理、范围管理）2)工程进度拖后延期（进度管理）3)项目资金使用不合理或严重超出预算（成本管理）4)项目文档不全甚至严重缺失（文档管理、配置管理）5)在项目实施过程中系统业务需求一变再变（需求管理、变更管理）6)在项目实施过程中经常出现扯皮、推诿现象（沟通管理）7)系统存在着安全漏洞和隐患（安全管理）8)重硬件轻软件，重开发轻维护，重建设轻使用产生问题的原因1)不具备能力的单位搅系统集成市场2)一些建设单位在选择项目承建单位和进行业务需求分析方面有误3)信息系统集成企业自身建设有待加强4)缺乏相应的机制和制度我国信息系统服务管理的主要内容（如何处理）（分两类）1)计算机信息系统集成单位资质管理（系统集成单位）2)信息系统工程监理单位资质管理（监理单位）1)信息系统项目经理资质管理（高级项目经理）2)信息系统工程监理人员资格管理（监理人员）计算机信息系统集成单位资质管理（从高到低）信息系统项目经理资格管理1)项目经理2)高级项目经理3)资深项目经理监理单位和监理人员（甲乙丙三个级别）1)甲：被监理项目投资规模没有限制2)乙：被监理项目投资规模1500W以下3)丙：被监理项目投资规模500W以下信息系统集成资质管理办法1)管理原则：认证和审批分离的原则2)管理体系：资质评审和审批、年度监督、升级、降级、取消及其他相关内容3)资质评定原则：评审和审批分离的原则信息产业部统一颁发证书《计算机信息系统集成资质证书》）1)一、二级：省市信息产建设单位管部门初审，报信息产业部审批2)三、四级：省市信息产建设单位管部门审批，报信息产业部备案信息系统工程监理几个重要的概念1)信息系统工程：是指信息化工程建设中的信息网络、信息资源、信息应用等系统的新建、升级、改造工程2)信息系统工程监理：是指在政府工商管理部门注册的且具有信息系统工程监理资质的单位，受建设单位委托，依据国家相关法律法规、技术标准和信息系统工程监理合同，对信息系统工程项目实施的监督管理3)信息系统工程监理单位：从事信息系统工程监理业务的单位监理内容（四控、三管、一协调）1)四控：工程的质量、进度、投资、变更控制2)三管：工程的合同、信息、安全管理3)一协调：协调有关单位及人员之间的工作关系（组织协调）信息系统工程监理与信息系统建设质量为中心的信息系统工程控制管理工作的组成部分三方单位：建设单位（主建方【甲方】）、集成单位（承建方【乙方】）和监理单位（监理方）ITIL与IT服务管理1)ITIL（IT Infrastructure Library）：IT基础设施库2)ITSM（IT Service Management）：IT服务管理1)以客户为中提供IT服务2)提供高质量、低成本的服务3)提供的服务是可准确计价的ITSM的基本原理（二次转换）1)第一次（梳理）：将技术管理转化为流程管理2)第二次（打包）：将流程管理转化为服务管理信息系统审计评审、论证、审计）收集并评估证据以决定一个计算机系统（信息系统）是否有效做到保护资产、维护数据完整、完成组织目标，同时最经济的使用资源评估并提供反馈、保证及建议。

其关注之处可被分为如下三类：1)可用性：信息系统能否在任何需要的时间提供服务2)保密性：系统保存的信息是否仅对需要这些信息的人员开放，而不对其他任何人开放3)完整性：信息系统提供的信息是否始终保证正确、可信、及时审计触发1)事后进行审计2)某一阶段结束后进行审计第三章信息系统集成专业技术知识（重点）系统集成的概念系统集成是指将计算机软件、硬件、网络通信等技术和产品集成为能够满足用户特定需求的信息系统，包括总体策划、设计、开发、实施、服务及保障。

系统集成的特点1)信息系统集成要以满足用户需求为根本出发点2)信息系统集成不只是设备选择和供应，更重要的，它是具有高技术含量的工程过程，要面向用户需求提供全面解决方案，其核心是软件3)系统集成的最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品4)系统集成包括技术、管理和商务等各项工作，是一项综合性的系统工程信息系统集成分类1)设备系统集成（硬件集成）a)智能建筑系统集成b)计算机网络系统集成c)安防系统集成2)应用系统集成信息系统的生命周期（四个阶段）1)立项：概念形成过程和需求分析过程2)开发：总体规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统验收3)运维：维护四种类型（排错性、适应性、完善性、预防性）4)消亡：被别的软件代替信息系统开发方法（三大方法）是应用最广泛的一种开发方法1)特点（从上到下）：a)遵循用户至上原则b)严格区分工作阶段，每个阶段有明确的任务和取得的成果c)强调系统开发过程的整体性和全局性d)系统开发过程工程化，文档资料标准化2)优点：理论基础严密，它的指导思想是用户需求在系统建立之前就能被充分了解和理解。

由此可见，结构化方法注重开发过程的整体性和全局性。

3)缺点：a)开发周期长b)文档、设计说明繁琐，工作效率低c)要求在开发之初全面认识系统的信息需求，充分预料各种可能发生的变化，但这并不十分现实d)若用户参与系统开发的积极性没有充分调动，造成系统交接过程不平稳，系统运行与维护管理难度加大是反复修改的过程1)抛弃型原型：系统真正实现后就放弃不用了2)进化型原型：通过修改和追加功能的过程逐渐丰富，演化成最终系统关键点：能否建立一个全面、合理、统一的模型，它既能反映问题域，也能被计算机系统求域所接受软件工程1)特性：可验证性2)目的a)检测和解决需求之间的冲突b)发现软件的边界，以及软件与其环境如何交互c)详细描述系统需求，以导出软件需求软件设计1)定义：定义一个系统或组件的架构、组件、接口和其他特征的过程2)组成：软件架构设计，软件详细设计三大测试阶段）1)单元测试2)集成测试3)系统测试四大性维护）1)更正性2)适应性3)完善性4)预防性1)主要思想将软件看成是由不同功能的“组件”所组成的有机体，每一个组件在设计编写时可以被设计完成同类工作的通用工具2)复用级别（四个级别的复用）a)代码b)设计c)分析d)测试信息1)包含内容（三种质量）a)内部质量b)外部质量c)使用质量2)管理过程（五个过程）a)质量保证b)验证c)确认d)评审e)审计注意：评审与审计过程包括（管理评审、技术评审、检查、走查、审计）六大内容）1)软件配置管理过程的管理和计划2)软件配置标识3)软件配置控制4)软件配置状态记录5)软件配置审计6)软件发布管理与交付集成了过程管理和项目管理）（六个方面）1)启动和范围定义2)软件项目计划3)软件项目实施4)评审和评价5)关闭面向对象系统分析与设计1)对象（包含三个基本要素：对象标识、对象状态、对象行为）2)类（类的数据也叫属性、状态、特征，类的函数也叫功能、操作、服务）3)抽象（抽象是通过特定的实例抽取共同特征以后形成的概念的过程。

一个类是一组对象的抽象，抽象是一种单一化的描述，它强调给出与应用相关的特性，抛弃不相关的特性）4)封装（封装是将相关的概念组成一个单元，然后通过一个名称来引用它）5)继承6)多态7)接口8)消息9)组件10)模式11)复用1)每一个对象是某一个类的实例2)每一个类在某一时刻都有零或更多的实例3)类是静态的，他们的存在、语义和关系的程序执行前就已经定义好了。

对象是动态的，他们在程序执行时可以被创建和删除4)类是生成对象的模板可视化建模与统一建模语言UML）1)是一种可视化的建模语言，而不是一种可视化的程序设计语言2)是一种建模语言规范说明，是面向对象分析与设计的一种标准表示3)不是过程，也不是方法，但允许任何一种过程和方法使用它4)简单并且可扩展，具有扩展和专有化机制，便于扩展，无需对核心概念进行修软件架构常见的架构模式（六种模式）1)管道，过滤器模式2)面向对象模式3)事件驱动模式4)分层模式5)知识库模式6)客户机/服务器模式1)数据库访问中间件（如：ODBC、JDBC）2)远程过程调用3)面向消息中间件4)分布式对象中间件5)事物中间件典型应用集成技术是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策。

1)用于决策支持，面向分析型数据处理，不同于企业现有的操作型数据库2)对多个异构数据源（包括历史数据）的有效集成，集成后按主题重组，且存放的数据仓库中的数据一般不再修改四大特点）1)面向主题2)集成3)相对稳定4)反映历史变化Web Services技术四大协议）1)传递信息的简单对象访问协议（SOAP）2)描述服务的Web服务描述语言（WSDL）3)Web服务的注册的统一描述、发现及集成（UDDI）4)数据交换（XML）四种情况）1)跨越防火墙2)应用程序集成3)B2B集成4)软件重用不适用Web Services的情况（两种情况）缺点：会降低应用程序的性能1)单击应用程序2)局域网上的同构应用程序J2EE架构、.NET架构四个组成部分）1)J2EE平台2)J2EE应用编程模型3)J2EE兼容测试套件4)J2EE参考实现J2EE规范包含的构建及服务技术规范1)JNDI2)Servlet3)JSP4)EJB5)JCA6)JDBC7)JMS8)JTA9)JavaMail10)RMI-IIOP常用构建标准定义：利用某种编程手段，将一组人们所关心的，但又不便于让最终用户直接去操作的细节进行封装，然后用于复用常见代表（三个）1)COM/DCOM/COM+2)CORBA（公共对象请求代理架构）3)EJB计算机网络知识三个）1)NETBEUI2)IPX/SPX3)TCP/IP网络网络分布范围（四种网）1)局域网2)城域网3)广域网4)因特（互联）网网络拓扑结构（四种拓扑）1)总线型拓扑2)星型拓扑3)环形拓扑4)混合型拓扑网络管理（四种管理）1)网络设备的管理2)服务器的管理3)资源的管理4)用户的管理网络管理的基本功能（五大基本功能）1)配置管理2)性能管理3)故障管理4)安全管理5)计费管理网络存储技术（模式）（三种技术（模式））1)直接连接存储（DAS）2)网络连接存储（NAS）3)存储区域网络（SAN）综合布线系统的子系统（六个子系统）1)建筑群子系统2)设备间子系统3)垂直干线子系统4)管理子系统5)水平子系统6)工作区子系统1)跨越距离≤ 3K米2)建筑总面积≤ 100W平方米的布线区域3)区域内的人员≤50~5万人4)地板版块每平米误差< 2mm第四章项目管理的一般知识项目的定义和目标定义：是为达到特定的目的、使用一定的资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力目标：成果性目标和约束性目标项目的特点1)临时性2)独特性3)逐渐明细项目成功的约束（四大约束）1)范围2)时间3)成本4)质量项目管理的知识范围六大管理）1)整体管理2)范围管理3)进度管理4)成本管理5)质量管理6)信息安全管理六大管理、两大规范）1)人力资源管理2)合同管理3)采购管理4)风险管理5)信息（文档）与配置管理6)知识产权管理7)法律法规标准规范8)职业道德规范两大管理）1)变更管理2)沟通管理1)立项2)启动3)计划4)实施（执行）5)监控6)收尾注意：监控过程可以发生在项目生命周期的任意一个阶段项目管理需要的专业知识和技术1)沟通2)对组织施加影响3)领导能力4)激励5)谈判和冲突管理6)解决问题项目管理学科的产生和发展（PMI提出的项目管理知识体系）项目管理过程组（五大过程组）1)启动过程组a)制定项目章程（正式授权给项目经理，标志项目正式启动）b)制定初步的项目范围说明书2)计划过程组a)制定项目管理计划b)编制项目范围管理计划c)范围定义3)执行过程组a)指导和管理项目执行b)执行质量保证c)获取项目团队成员（团队组建）4)监控过程组a)监督和控制项目工作b)整体变更控制c)范围验证d)范围变更控制e)进度控制f)成本控制g)质量控制h)管理项目团队i)绩效报告j)管理项目关系人k)风险监督和控制l)合同管理5)收尾过程组a)项目收尾（包含合同收尾、管理收尾）b)合同收尾（包括完成和结算所有合同，解决所有的遗留问题）九大管理）1)整体管理2)范围管理3)时间（进度）管理4)成本管理5)质量管理6)人力资源管理7)沟通管理8)采购管理9)风险管理背诵口诀：狗子（沟质）整范进，成人风采项目的组织方式项目管理办公室（PMO）在组织结构中的作用1)在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源2)明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准3)负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料4)为所有项目进行集中的配置管理5)对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理6)项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心7)项目之间的沟通管理协调中心8)对项目经理进行指导的平台9)通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控10)在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准项目经理和管理办公室（PMO）的区别1)项目经理和PMO追求不用的目标，同样，受不同的需求所驱使。