如何设计企业组织结构
企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。

那么想要成为一个成功的企业，设计好企业组织结构是至关重要的，作为一个即将创业的创业者，下面我将就企业制度、企业外部环境、企业经营战略对组织结构的影响、企业技术与人员素质、企业规模等方面来讨论如何设计企业组织结构。

企业制度
企业制度是决定组织制度的首要因素。

个人业主制企业和合伙制企业由所有者直接进行管理，组织体系比较简单，部门划分和管理层次就比较少。

而公司制企业所有权和经营权相分离，在组织中设置有执行各项权能的机构，并建立责、权明确的授权与监督机制；同时，公司还往往要设置多个部门，管理层次也较复杂。

所以我们选择运用直线－职能制。

直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。

它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。

目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。

这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。

直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。

但其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。

为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。

企业外部环境
企业组织结构设计必须考虑到企业外部环境的影响，不同的企业、同一企业不同时期所处的外部环境可能有很大的差异。

企业的外部环境因素既包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系等一般环境，也包括企业所处的具体的竞争环境，如竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者、政府机构等。

企业环境的性质可以按不同标准进行划分。

对企业的组织结构设计来说，最为重要的是环境的不确定性。

衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。

环境的复杂性是指关系到企业运营的环境因素的多寡。

如果影响企业的外部因素多，而且各因素之间又相互影响，那么这样的环境就比较复杂。

环境的稳定性是指环境因素在时间上的变化状况。

如果环境因素在较长时间内没有什么变化，那么这种环境就比较稳定；如果环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就不稳定。

随着环境不确定程度的不断提高，组织设计工作中通常可以采取的对策有：①相应地增加企业的职能
部门和职位的数目，以加强企业的对外联系职能和信息的输入输出。

②加强企业管理中的协调和综合职能。

③增加组织结构的柔性。

从组织结构的规范化程度以及对职工的控制程度等方面来分类，企业的组织结构可以区分为刚性结构和柔性结构两种基本类型。

④强化计划职能和对环境的预测。

计划和预测工作，可以使企业早作准备，从而削弱外界变化的不利影响。

企业经营战略
根据企业经营的实践企业经营战略主要表现在以下三个方面：1）单一经营战略和多种经营战略；2）不同的战略中心；3）保守型战略和风险型战略。

单一经营战略是指企业的经营范围局限于某一行业或某一行业内的某种产品。

同这种战略相适应的组织结构是通常的集权的职能制。

所以我们初步决定运用适合我们将要创建的公司的策略。

企业经营管理中的各项基本职能，如生产、销售、开发、财务、人事等，都是为了实现企业目标所不可缺少的。

但是，它们在企业管理系统中的地位和作用不同，某一职能可能处于中心的地位。

那么，哪一项职能是关键性职能呢？不同的战略中心，就要求有不同类型的组织结构。

企业技术与人员素质
技术对组织结构的影响包括：①整个企业的技术特点（又称企业级技术或组织级技术）对组织结构的影响。

②企业内部不同部门（车间和管理科室）的技术特点（又称部门级技术）对组织结构的影响。

企业人员素质的特点对组织结构也有重要的影响。

从广义上讲，人员素质的某些方面也包括在上述技术的定义中，如人的知识和技艺水平。

但人员素质的含义比较广泛，还包括人员的政治思想水平、职工的价值观和作风、士气等。

所以在建立我们自己的企业初期，注重企业技术与人员素质的培养，为企业的稳定发展壮大做好准备。

企业规模
当公司还是小企业时使用“团队制”；团队式的优点是目标明确，效率高，人少易于管理，指令下达迅速，执行力很强。

容易锻炼和培养最高领导者。

能够以“整体”目标为目标。

但团队式的缺点是团队成员要牢靠，每个成员都是关键，如果有一个成员出现断链，该团队方式就会出现风险。

所以团队凝聚力非常重要，要着重培养。

当公司是中小企业时使用“职能制”；职能制的优点是能够完成复杂一些的任务，任务被各个部门能够“分块完成”，各部门完成后再“最后组装”。

最高领导者可以通过各部门经理统领更多一些人数。

上级和部门经理就两级领导层，指令清晰简单。

当公司成为大企业时使用“模拟联邦分权制”；
随着企业的进一步发展，要完成的任务更为复杂，职能制结构的弊病逐渐暴露而变得渐渐不
适宜企业的发展了。

最主要的是，需要逐渐把员工工作情绪纠正到“以整体目标为工作目标”上来，让员工看到自己的工作队整个产品的完成是多么地重要。

因此“联邦分权制”开始显现优势，但由于规模相比来说，使用该模式有较小，所以要使用“模拟联邦分权制”。

公司整体并非按照“部门”来划分，而是首先分成几个“大块”，权力下放，尽量让各个“大块”总经理自己全面负责授予的权力和责任，有点像“诸侯”的方式。

同时，几个重要的部门如“财务会计”“战略规划”“法律法规”等统一到“中央”来进行指导，大的制度和原则性、战略性的作业划入到总部，其他的权限下放给“诸侯”。

如果业务无法做到如此“分割清晰”，那么就使用“模拟”的方法，总之，一句话，能分权的尽量分权，该统筹的药统筹，非常类似联邦制国家的管理方法。

综上所述，企业的组织结构就像是人的骨骼框架一样，如果搭建的不合理，那么身体各个部分器官无法协调配合，企业结构也是一样。

根据各个企业规模不同，选择的结构模式也不一样。

企业的组织结构方式设计有一个原则“简单高效，以有利于决策和执行为原则”，而不要拘泥于各类课本中的结构，首先需要对自身企业的目标有非常清晰的认识。