上海建工集团研究报告上海攀成德企业管理顾问有限公司2006年2月目录说明 (2)第一部分上海建工集团公司研究 (3)一、发展变革 (3)二、发展战略 (7)三、组织结构 (8)四、业务经营 (10)五、技术发展 (12)六、人力资源 (12)七、成功经验总结 (13)第二部分重要分子公司研究 (15)一、建工股份 (15)（一）现有分支机构情况 (15)（二）业务经营情况 (15)（三）主要财务数据 (17)二、上建工房地产公司 (19)三、海外事业部 (20)第三部分集团最新动态 (21)1说明本报告的用途：本报告为上海建工集团公司过去和现状的描述，因资料所限，描述未能详尽，因此建议中建三局仅作为竞争策略制定的佐证参考之用。

本报告数据来源：本报告数据为攀成德分析整理后的数据，原始数据来自上海建工集团公司网站、各大财经网站、其它公开媒体和上海建工集团内部人员访谈。

2第一部分上海建工集团公司研究上海建工集团有着50多年的发展历史，是国务院和上海市政府重点扶持的大型企业集团，下辖全资、控股企业300余家，2004年总资产达到230多亿元。

1997年通过中建协质量体系认证中心质量体系的认证审核，2003年通过了环境管理体系认证审核，获得近60项鲁班奖。

集团公司具有国内最高等级的房屋建筑和市政公用工程总承包双特级资质、公路施工总承包一级资质；所属控股子公司中有4家拥有房屋建筑特级总承包资质；还有一批企业具有设备安装工程、化工石油工程等施工总承包一级资质，城市轨道交通、桥梁、钢结构工程，装饰工程设计施工、房地产开发、园林绿化工程和甲级风景园林设计等最高资质。

一、发展变革（一）1994年：改制成立上海建工集团总公司于1994年由上海市建筑工程管理局所属企事业单位整体改制而成立，成立之初年度营业额46亿元。

（二）1994年-1997年：单一建筑施工阶段1.主要特点：✓单一的经营方式，主要是建筑施工，少有多种经营，没有资本经营；建筑施工主要采取施工承包的形式，少有总承包形式；✓单一的产品，主要是房屋建筑施工，少有工业、路桥施工以及行业价值链上其他产品；✓单一的市场区域，主要是上海地区，没有承接国内其他地区以及国际项目。

2.主要成绩：✓综合实力位居上海市建筑行业第一位，是国务院确定的全国120家大型企业集团试点单位；✓形成一定的技术储备和经验积累，初步形成“上海建工”品牌形象；✓初具市场规模，销售额达到85亿元以上。

3.主要工程：3（三）1998年-至今：跨越式发展阶段1.主要特点：✓传统单一的经营方式向多种经营方式转变：从1998年投资开发房地产开发到2002年投资城市基础设施建设（同三高速、沪青平高速、地铁车站等），走出了一条资产经营带动生产经营的新路子；以1998年成功实践了“中华第一高楼”—金茂大厦“交钥匙”工程为标志，由施工承包向工程总承包转变；✓传统单一的产品结构向多元化发展：建筑施工产品多元化，房屋建筑、土木工程等建筑产品全面发展；行业价值链产品多元化，在充分整合价值链资源的基础上，上海建工产品逐渐向价值链延伸，形成价值链上游-中游-下游齐全的产品系列，充分获取行业利润。

✓传统单一的市场地域向国际化发展：近几年，上海建工集团把拓展国内建筑市场作为企业持续发展一大战略，同时大力拓展海外市场。

2.主要成绩：✓市场地位迅速提升，品牌形象大大提升：1998年，作为全国14家先进单位之一，受到国务院的表彰；2004年底资产约238亿元，产值约315亿元。

在2002年中国企业500强排名中，作为代表上海综合实力的大集团进入了100强的行列；集团连续多年在全球最大225家国际承包商评选中进入前50名；在2004年、2005年ENR中国承包商、工程设计企业双60强排名中列国内承包商第6位；在2004年商务部公布排名的全国对外承包工程企业30强中列第5位。

✓多元化效果显著：2004年上海建工商品砼产品达到1200万吨，成为全国产量最高的企业。

房地产公司年开发建筑面积达100万平方米，其他材料、设备以及化工产品的开发制造等也取得了不错的成绩，成为上海建工重要的利润来源和业务板块。

4✓市场拓展取得一定成绩：在国内市场上，截至2005年11月底，在上海以外国内地区中标承接各类工程项目达90项，工程合同额达33.9亿元，约占该集团工程合同总额12%，同比增幅达到了91.2%。

重点跟踪了北京、长三角一带经济发达城市中那些技术含量较高的重大基础设施项目和标志性建筑项目，如国内第一大单体量建筑即总建筑面积46.3万平方米的苏州“东方之门”工程；浙江第一高楼即温州世贸中心大厦基础工程；北京中央美术学院新校区扩建工程等；杭州、广州的污水处理和排污工程；广州的轨道交通工程；海南炼油厂大型球罐、贵州10万吨磷酸浓装置、河南15万吨炼焦油装置等安装工程等。

在海外市场拓展上，从1998年到2004年6月止，海外的总产值达到17.35亿美元，分布世界各个地区，主要在北美、亚洲等国家和地区，共派出劳务4000多人，海外的经营方式也呈现多样化发展的局势，在巩固传统业务的基础上，逐步拓展国际承包项目，从房屋建筑项目向路桥、港口项目方面发展。

3.主要工程：56二、发展战略（一）1994年改制成立时上海建工集团战略1.战略目标：做强做大，打造成建筑业的“巨无霸”2.战略思路：充分利用上海建工集团原有的文化、人才、设备、技术的基础和优势，在建筑领域不断开拓新市场、占领新市场，不但要造房，还要造桥、造隧道、造公路，不但要立足上海，更要着眼于全国、走向世界3.战略举措：✓准确定位：一开始就把自己摆在与国际建筑大企业相比较、找差距、相抗争的位置上；✓“专业归并、剥离改制、两层分开”：在两年的时间里，先后剥离出去１２０家下属企业，并对其改制为多方投资、经济独立、独闯市场的经济实体。

１９９８年，在剥离改制的基础上，成功组建了上市公司；✓四个调整：一是地域结构调整，让上海建工立足上海，走向全国、走向世界；二是产品结构调整，从造房、造桥，拓展到大规模参与市政基础设施建设；三是产业结构的调整，巩固建筑主业的同时，逐步发展房地产、工业及实业投资等产业，形成集团新的经济增长点，走以资产经营带动生产经营的道路；四是内部结构的调整，减员增效，引进优秀人才，增强团队的战斗力。

10年间，集团精简人员近6000余人。

74.该时期战略发展总结：做大上海建工集团。

（二）新时期发展战略1.战略愿景：按照以建筑业为核心产业，协同商品混凝土及其制品、房地产和城市基础设施投资同步协调发展的战略定位，努力把上海建工集团发展成为智力密集、技术领先、管理优秀、资金雄厚、世界知名的具有国际竞争力的大型综合建设集团2.战略定位：“突出建安主业，建设四大产业板块，形成三大利润来源”✓四大产业：包括建安主业、房产、工业、实业投资四个板块。

✓三大利润：通过若干年的努力，建工集团将形成三大利润来源：即主业建安施工，利润较薄，但市场覆盖面大，品牌信誉高；房地产开发利润较高，但风险也高；城市基础设施投资为主要形式的资产经营，利润稳定，风险也少。

通过这样利润结构的调整，将大大增强集团抗风险能力。

3.战略思路：重点地拓展国内市场和海外市场，树立“上海建工”国际一流的品牌4.该时期战略总结：做强上海建工集团。

三、组织结构8（一）集团公司对分子公司的管控集团公司职能管理部门共有管理人员100名左右，代管海外事业部、总承包部、技术中心和各个事业单位。

对不一样的业务采取不同的管控模式，具体如下：✓对股份公司的管控：股份公司组建初期，属于战略型的管控模式，股份公司职能部门和集团公司职能部门采取“两块牌子、一套人马”的形式。

随着国有股的减持，两层面已经形成各自的职能机构，集团公司对股份公司的管控也逐渐转型为财务型的管控模式，即集团公司对股份公司只履行大股东的权利义务，仅明确股份公司主要的业务发展方向，不进行具体的战略规划，更不介入具体的业务经营；✓对房产公司、城市基础设施投资业务之外的各种投资（包括园林建设公司）、事业单位的管控：采取财务型的管控模式；✓对城市基础设施投资、建材的加工制造的管控：采取战略型的管控模式，即集团公司不仅规定该公司的业务发展方向，而且为其制定详细的战略规划，部署重要的经营策略。

但随着业务的成熟，战略型的管控模式会逐步向财务型的管控模式转变。

✓对海外事业部、总承包部、技术中心、南方公司（2004年成立）的管控：采取操作性的管控模式，即集团公司“事必躬亲”，介入企业具体的业务经营。

（二）同业竞争问题✓集团公司与股份公司较少存在同业竞争：二者所含业务类似的公司均有不同的业务定位，如海外事业部只做海外业务的开发，鼓励股份公司为海外事业部提供海外业务信息；总承包部的业务定位于大型、标志性、复杂的项目，主要是市政高端工程。

地方区域公司如南方公司（目前仅设有华南区域分公司），属于集团分公司，由集团从各个号码公司抽调人员（行政管理脱离股份公司）以及当地选聘人员组建而成，其他各个号码公司不允许开发华南市场，但鼓励为南方公司提供市场信息和协助。

✓股份公司内部各个号码公司存在一定的同业竞争：因上海建筑市场建筑激烈，公司领导认为这一定程度上的同业竞争是可取的，可增加中标几率，没有资源整合的必要。

当出现恶性竞争时，可由股份公司出面调解，但这种案例在上海建工内部出现较少。

四、业务经营在几十年的发展中，上海建工集团已经由一个单纯建筑施工企业发展成为一个多元化的集团公司，建安主业在集团中的产值比例在近几年的发展中逐渐下降，集团近年逐渐形成建安主业、工业、房产、投资四大业务。

如下表所示，各业务板块产值比例分布中，包括股份公司建安产值和集团公司其他专业公司建安产值的总体建安主业占集团总产值的70%，业务多元化程度走在行业前列，形成稳定的建安主业、工业、房产和投资四大主营业务板块，而且其他三大块业务发展势态均衡，形成较强的集团抗风险能力。

（一）建安主业其产值主要由股份公司贡献，如下表所示，股份公司产值占集团近50%，其他产值主要由总承包部、海外事业部以及其他专业公司贡献。

具体见报告第二部分。

（二）工业主要是指商品混凝土、商品混凝土外加剂、商品混凝土机械、石矿开采以及其他建材的加工制造。

上海建工商品混凝土公司2005年销售商品砼1300万方，占上海市场25%左右，是国内最大的混凝土生产企业之一，该公司利润率5%左右，高于上海的行业利润率3%-4%。

公司具有较强的竞争实力，主要表现在以下方面：上海建工辖有2座碎石企业，保证了上海建工混凝土公司原材料的供应，规避了原材料价格上涨风险；上海建工的混凝土外加剂生产企业采取与国外知名企业麦斯特合作的形式，形成较强的技术优势，带来优良的工艺配方；另外，上海建工本身有优秀的混凝土施工机械厂作支撑，该企业正逐步打开市场，已经在华东市场占据一定市场地位。