效
率管理的流程(1) 人们在进行某项活动时，所经历的过程一般是：首先确定目标，然后分析搜集情报，制
定达到目标的方法，然后实施这一方法，并根据完成的情况进行调整，最终达到目标。

这是人们进行一般活动的过程，管理活动同样也适用这一过程。

管理活动是多种多样的，就其所经历的一般过程来看，它们和人们的其他活动的基本步骤却是相同的，仅仅是目标不阶段所订目标，但不等于组织目标。

在具体的业务活动中，笼统地将组织的计划目标作为标准是不行的，必须根据具体的作业特点设置标准。

例如成本、利润、工时、单位产品的材料消耗定额等等。

标准最好是定量的，但也有许多标准不容易定量，如工作态度、人群关系、道德水平等，这些虽然不能定量化，但是仍然应该提出一些定性的标准。

2．分析当前的管理状况
分析当前的管理状况就是衡量绩效。

所谓衡量绩效就是对组织的运行效果作定量或定性描述，根据所描述的信息来评估实际工作的优劣。

衡量绩效是管理过程的重要环节，但
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管理的目的不是为了衡量绩效，而是为了达到预定的绩效。

实际工作情况与标准之间有无偏离，有多大偏离，这是采取管理措施的依据，只有能够得到偏离信息才能有效实施管理。

衡量绩效的工作是一项严肃、细致的工作，它直接关系到能否实现管理目标。

有些活动是容易衡量的，例如生产活动的产量、质量、销售业绩，有些状况的衡量需要用专用的测量仪器，还有些情况根本无法准确衡量，例如人员的思想状况、激励程度等内在的心理状态，由于无法直接观察，只能凭推论来判断。

另外一个普遍的困难是如何考核企业高层管理人员，由于高层管理人员本身的工作内容难以确定，对其工作绩效当然也
理者得到发生偏离的信息，认为有必要采取措施来纠正实际结果与效率标准之间的偏差时，必须进行矫正偏差。

矫正偏差应该从研究出现这种偏差的原因入手，有时候在计划阶段估计前提条件时出错。

例如，预测期过分乐观，造成销售额不能达到预期值。

找出偏差的原因，有助于确定适当的纠偏行动。

当然，发生偏差，也可能是经理人员判断失误，也可能是员工处理不当。

在这种情况下，如果差错比较严重或是习惯性的，就要采取纠偏行动，进行人事变动或者将当事人调
去培训。

总而言之，只有找出确切的原因之后，才能采取相应的行动。

二、方案的制定
科学的方案制定的过程，需要有健全的方案制定程序和相应的方案制定技术来加以保证。

不同类型的方案制定，可以有不同的过程要求。

但一般而言，方案制定程序主要包括方案拟定、方案评价、方案选优、方案补救这四个相互区别又有机的联系的四个步骤，形成一个完整的方案过程。

一般通用的方案制定程序包括：
效率管理的流程(2)
2．方案评价
在拟定方案的过程中，应集体讨论，认真地对于复杂的情况和不同的意见加以分析。

方案评价也应当是这样，对所拟定的各个方案，都应从定性和定量两个方面加以分析评价。

定性分析主要是直接利用人们的知识、经验和能力，对方案做出直接的评价。

对于一些受社会、经济、环境因素影响较大、所含因素错综复杂而多变、难以用数据量化的决策，定性分析尤其重要。

但这类方法往往主观成分较强、论证不很严密，需要用定量分析方法作补充，两种方法结合起来应用。

定量分析主要是将各种方案转化为数学模型，并求得各模
型的解，从而对备选方案做出评价。

这种方法使各备选方案的利弊都能得以比较科学的表达，从而有利于方案的选择和优化。

但是无论定性还是定量分析，对各种方案的分析，应当集中说明各备选方案的利弊、权衡各备选方案实现所要求目标的有效程度。

要充分估计方案的几个方面，好的和坏的、顺利的和困难的、可能办到的和不可能办到的。

要想到事情的几种可能性，尽可能地慎重一些，周到一些。

然后，决策者通过初步比较和筛选，淘汰一些有明显缺陷的方案，对余下的方案进行补充完善，供进一步选择。

另外，方案的设计有时不是一次完成的，在初步
都最优，往往是主要指标较好，又能兼顾其它指标，这样的方案一般容易被选中。

决策者是决策的主人，决策过程中，对方案选择的最后决断总是要由决策者来做出的。

为了做到科学决策，避免主观性，广泛征求意见是必要的，但决策者要摆正同专家的关系，既要大胆让专家参与决策工作，尊重专家的意见，重视不同思想、观点之间的讨论，同时又要有自己的主张，不能由专家代替领导者决策。

作为决策者既要相信依靠专家，又要用科学的思维来做出决断，两者不可偏废。

在某种意义上讲，后者则更为重要。

4．方案补救
在对备选方案作了评价，并初步选择出满意的方案之后，接着就要开始方案的实施计划。

在方案选定之后，还有一项重要的工作，就是要考虑方案在实施过程中可能会出现一些什么问题，这些问题一旦出现后会产生什么样的不良后果，并且准备相应的防范措施和应变措施，以便减少那些潜在问题出现的可能性和危害性，一旦它们出现时，能适时加以补救。

决策是复杂的，决策者不可能考虑到所有因素，许多因素也是无法预计的，这就会导致方案可能存在一些潜在问题。

潜在问题由于是隐藏在事物背后，因此，极容易被人们忽
的根本性工作，执行是经常性的工作。

一个合格的管理者必定是既善于决策，又善于抓好执行工作的。

检验和完善决策、方案也离不开执行。

管理事务是复杂多变的，因此决策、方案不符合客观情况是难免的。

一项决策、方案的正确程度如何，只有通过执行才能得到检验，才能得出正确的结论。

在执行的过程中，实践会告诉人们哪些决策、方案是正确的，哪些是基本正确的，哪些是基本上不正确的。

对于正确的，要认真地去贯彻落实；对基本上不正确的，要迅速反馈，以便重新进行决策制定新的方案；对于基本正确的，要在执行中逐步
修正，使之趋于完善。

在方案执行过程中，主要领导者并不见得非要亲临现场，参与具体的方案执行和组织工作。

他们应将注意力主要放在对方案的监督和反馈上。

通过对方案的执行，看方案是否正确，决策是否成功。

若方案被证实正确，就进一步总结经验，为以后的决策提供指导经验；若方案被否定，就应当寻找原因、总结教训，修正原有方案，并为以后的决策提供经验教训。

一般来说，方案的执行是在目标已定的情况下进行的。

因此，方案的执行是一项目的
实施过程中实行监督，可以使组织各阶层各机构运转正常，保证管理者的决策能及时、准确地贯彻执行，可以将方案实施过程中的情况和方案实施的结果不断地、及时地向决策者进行反馈。

效率管理是一个动态过程，组织是通过反馈来进行管理和控制的，只有把决策执行中的各种信息不断地、及时地反馈到决策中，决策者才能对偏离决策目标的各种情况进行调整、修正或完善，做到控制有方，指挥灵活。

如何没有灵敏、准确的信息反馈，决策者不明情况，就无法制定决策，更谈不上目标的实现了。

决策、执行、反馈、再决策、再执行、
再反馈……如此无穷地螺旋上升使决策者决策不断进步和完善，使管理活动在动态中迫近目标，最后实现目标。

在效率管理工作中，没有健全的反馈手段，有效的管理是不可想象的。

管理是否有效，关键在于是否有灵敏、正确的反馈。

反馈灵敏，主要体现在：(1)能够跟踪事物的发展变化，迅速捕捉信息。

(2)利用先进的技术手段，快速传递信息。

(3)反馈机构能够高效加工、处理信息，以便及时、准确提供信息。

在瞬息万变的现代社会中，反馈如果不具有灵敏性，反馈迟缓，就无法及时而迅速地发现管理现状与组织目标的矛盾，就会使领导错过决策的时机，这样的组织是没有生。