5、描述供应合同的作用以及它们对供应商绩效和信息扭曲的影响。
供应合同必须考虑购买者和供应商的目的及其对供应链绩效的影响。合同的设计应该能提高产品可获性水平，协调供应链成本，提高代理商的努力并促使供应商改进绩效。提高产品可获性水平的合同包括回购收入共享和数量柔性合同。它们可用来应对双重边际化问题。相对于数量柔性合同，回购和收入共享合同加剧了信息扭曲。当供应商的每次供货批量的固定成本很高时，数量折扣协调了供应链成本。由于订货批量，数量折扣加剧了信息扭曲，两段定价法和阀值合同可用来提高代理商的努力，阀值合同会极大地加剧信息扭曲，最好以滚动周期来实施。当购买者希望供应商提高前期和质量的绩效时，节约分享合同最有效。
4、理解商业促销对订货批量和周转库存的影响。
商业促销增加了供应链中的预先购买量，预先购买将未来需求转化为当前需求，在创造一个需求高峰的同时也引发了一个随之而来的低潮。不确定性的增加导致了库存和成本的增加，因此，商业促销会带来库存量和供应链总成本的增加。
第十一章
1、理解安全库存在供应链中的作用。
在供应和需求不断变化的情况下，安全库存有助于供应链向顾客提供较高水平的产品可获性。持有安全库存是为了防止需求超出预期数量，或者补货到达比预计的要迟。
网络设计决策包括确定设施的作用、选址和产能以及分配由不同设施服务的市场。这些决策定义了当市场条件变化时网络运营不能超越的物理约束。好的网络设计决策可以增加供应链的利润，而差的网络设计则会损害利润。
2、明确供应链网络设计决策的影响因素。
广泛地说，网络设计决策受战略、技术、宏观经济、政治、基础设施、竞争和操作等因素的影响。
第六章
1、识别影响供应链绩效和网络设计的不确定性
评估供应链选择方案的主要的财务指标是每个选择所产生的一组现金流的现值。这些现金流会受到需求，价格，汇率和其他经济因素不确定性的影响。当评估这些现金流时，必须考虑供应链网络中的这些不确定性以及任何的柔性。
第七章
1、了解预测在企业和供应链中的作用。
所有企业和供应链的设计和计划决策都是以顾客的需求预测为基础的。公司总是预测需求，然后依据预测制定决策。但是，相对较新的一个现象就是为整个供应链制定一项合作预测，并把这个预测结果作为决策的基础。合作预测极大地提高了预测的准确性，并把供应链能够有最好的绩效。没有合作预测，供应链中远离需求的那一端就会丧失预测的准确性，导致供应链的低效率和缺乏响应性。
4、利用管理杠杆能够降低安全库存并提高产品可获性水平。
如果供应链能够减少需求变化、缩短补货提前期并减小提前期的波动，需要的安全库存就会降低，产品可获性水平也会提高。交替使用周期监控和连续监控也能帮助企业降低库存。另一个主要的管理杠杆是运用聚集策略。我们可以通过实体库存聚集，也可以通过库存的虚拟聚集来实现安全库存的下降，具体手段有：信息聚集、基于需求总量的专门化库存策略、产品替代策略、使用零部件通用性和延迟产品差异化策略。
2、识别安全库存水平的影响因素。
安全库存受需求不确定性、补货提前期、提前期变动性和期望的产品可获性水平的影响。安全库存随上述任何一种因素的增长而增长。安全库存还受所执行的库存策略的影响。与周期盘点策略相比，连续盘点策略需要较少的安全库存。
3、描述产品可获性水平的不同度量方法。
度量产品可获性水平的三种基本方法是产品满足率，订单满足率和CSL，产品满足率是产品需求中顺利被满足的那部分需求所占的比率。订单满足率是完全被满足的订单占订单总数的比率。CSL是不发生缺货的补货周期占补货周期总数的比率。
2、区分三个关键供应链决策阶段并解释其意义。
根据所应用的阶段，供应链决策可划分战略（设计）型、规划型或运作型。战略决策与供应链配置有关。这些决策对企业可以有持续数年的长期影响。规划决策的影响在数月和一年之内，诸如生产计划、转包生产、促销等。运作决策的影响从数分钟到数日之间，包括作业排序、制定订单的执行。战略决策界定了规划决策的限制条件，规划决策界定了运作决策的限制条件。
2、识别需求预测的成分。
需求是由系统成分和随机成分组成的，系统成分衡量需求的期望值，随机成分则反映需求偏离预期的大小。系统成分由需求水平、需求趋势和季节系数组成。需求水平衡量现有的剔除季节性影响后的需求。需求趋势衡量需求的增长和下降的比率，季节系数反映可预测的需求
第八章
3、描述建立综合计划需要的信息。
第四章
1、识别在设计分销网络时应该考虑的因素。
当设计分销网络是，管理者必须考虑要满足的顾客需求以及满足这些需求的成本。需要考虑的关键的顾客需求包括：想要时间，产品多样性/可获性，便利性，订单可视性和可退货性。管理者必须考虑的重要成本包括：库存，运输，设施和搬运以及信息。增加设施的数量将减少响应时间和运输成本，但会增加库存和设施成本。
基本的权衡包括在产品成本，库存成本和缺货成本之间进行平衡，从而实现利润最大化。增加三者中的任何一个，使得计划者能够降低其余两个。
第九章
1、当面对预计的可变性时，使用供给管理来改进供应链中的协调性。
通过供给管理来实现供应链的利润最大化，公司必须使用劳动力柔性、转包、双重设施和产品柔性来管理产能。公司必须利用库存来管理供给，这要通过强调产品通用零部件并按照可预测需求信息提前建立库存来实现，这些方法结合综合计划，是公司能够实现供给的有效管理。
要建立意向综合计划，计划者需要需求预测、成本、生产信息以及所有供应约束。需求预测由计划期内每个时期的需求预测组成，而生产和成本信息由产能水平和扩大或压缩产能的成本、产品生产成本、库存成本、缺货成本以及任何约束上述因素的条件组成。供应商约束对转包、加班和原材料形成限制。
4、解释建立综合计划所做的基本权衡。
第一章
1、讨论供应链的目标并解释供应链决策如何影响一个企业的陈成功。
供应链的目标应是整个供应链盈利最大。供应链盈利是从顾客获取的收入与供应链全过程所包含的成本的差值。供应链决策对每个公司的成败都起着至关重要的作用，因其可以影响收入的产生和导致的成本。成功的供应链管理着物流、信息流、资金流，在高水平地保证顾客所需要产品的可获性的同时使成本最低。
第十四章
1、理解采购在供应链中的作用。
采购包括公司从供应商那里采购物品所需要的所有流程。在过去十年间，制造公司增加了采购件的比例。因此，有效的采购决策多金融绩效有着巨大的影响。好的采购决策通过以下几个方面提高供应链的绩效：聚集订单，使采购交易更有效率，实现与供应商的设计协作，推动与供应商的协调预测和计划，设计提高利润同时减少信息扭曲的供应链合同，以及通过供应商间的竞争降低采购价值。
2、讨论各种分销模式的优缺点。
直送顾客模式的分销网络更适合于多品种，高价值，低需求和需求不确定的产品。这些网络持有的库存水平，但运输成本高，响应时间长。持有当地库存的分销网络适合于搞需求量的产品，尤其是当运输占总成本的比例很大的时候。这些网络的库存成本较高，但运输成本地，响应时间较短。
第五章
1、理解网络设计在供应链中的作用。
第二章
1、解释为什么赢得战略匹配对公司的整体成功至关重要。
竞争战略与供应链战略之间缺乏战略匹配，会造成供应链采取的行动与客户需要不一样，导致供应链剩余减少，供应链利润率降低。战略匹配要求公司的所有职能部门以及共供应链的所有环节瞄准一个相同目标，这个目标与客户需要一致。
2、描述公司如何赢得供应链战略与竞争战略间的战略匹配。
2、讨论每种驱动因素在供应链战略和竞争战略中实现战略匹配的作用。
公司实现战略匹配需要在响应性和效率之间寻找适当平衡。每种因素都会影响这一平衡。设施越多一般会使供应链响应更快，而较少的核心设施会创造更高效率。库存水平高会提高供应链的响应性，而库存水平低会提高供应链的效率。使用快速运输方式会增加供应链的响应性，而使用较慢的运输方式一般会提高效率。信息投资会在响应性和效率两方面都极大地改善供应链绩效，而这一投资必须建立在由其他驱动因素支持的战略地位的基础上。合适的采购决策通过将供应链功能分配给合适的供应商来增加供应链利润，而这些供应商会带来更高的规模经济性或在更高层次聚集不确定性。使用不同的定价策略可以吸引特定的目标顾客群，差别化定价可以用来吸引注重响应性的顾客或注重效率的顾客。合理组织供应链资源可以在改善供应链整体效率的情况下，为某些顾客提供快速响应。
按照活动是在顾客端、供应商端还是企业内部，将供应链中的活动分为三个宏观流程。客户关系管理宏观流程包含公司与顾客之间的所有活动，即产生、接受和跟踪顾客订货。内部供应链管理宏观流程包括公司内部的所有活动及对顾客订单的计划和履行。供应商关系管理宏观流程包括公司与供应商之间的所有活动，即评估和选择供应商并且获取产品和服务。
3、描述供应链的循环观点和推/拉观点。
供应链的循环观点即是将所有的流程都划分成一个个的环，每个环都连接着两个阶段。每个环始于每个阶段的订购阶段，止于从供应商处得到订货。供应链的推/拉观点是依据消费者订货时间而划分各个流程的。拉动流程是依据顾客的订单，而推动流程是依据对顾客订单的预计。
4、划分公司供应链系统中的宏观流程。
4、明确各种运输网络设计方案之间的相对优势与劣势
运输网络设计可以是从货源地到目的地的直接运输，也可以是通过集合点的配送。若产品数量较大，直接运输方式的效率最高。若送货批量小，使用中转仓库或配送中心将小批量送货进行聚集，能够帮助企业降低运输成本，尽管这使得运输的时间更长，过程更为复杂。可以用一辆卡车运送来自多个货源地或送往多个目的地的货物，从而实现聚集运输。
第十二章
1、确定最优产品可获性水平的影响因素并求出最优CSL。
单位产品的超储成本以及缺货造成的当前和未来的边际损失是影响产品最优可获性水平的两个重要因素。对超储成本和欠储成本进行对比分析，从而得到最优产品可获性水平。当超储成本增加是，应当降低已确定的产品可获性水平。当缺货导致的边际损失增加是，则应该提高已确定的产品可获性水平。
要赢得战略匹配，公司必须首先明白所服务客户的需要，明白供应链的不确定性，辨别隐含不确定性。第二步是要理解关于效率和响应性的供应链能力。战略匹配的关键是要保证供应链响应性与客户需要、供应链能力以及由此产生的隐含不确定性保持一致。