本部分薪资 根据员工每 根据公司整 根据该年度
为员工在保 一考核期内 体经营业绩， 员工个人或
证基本出勤 的业绩表现， 以及各个岗 部门对公司
的前提下， 即业绩考核 位性质的不 作出的优秀
根据具体岗 标准完成情 同发放的奖 业绩或特出
位性质的不 况的结果发 金。此部分 贡献给予相
同及对公司 放的奖金。 薪资按照年 应的奖励。
• 根据现有编制及业务发展需求 ，协调、统计各部门的招聘需 求，编制年度人员招聘计划；
• 建立和完善公司的招聘流程和 招聘体系；
• 利用各种招聘渠道发布招聘广 告，寻求招聘机构；
• 执行招聘、甄选、面试、选择 、安置工作；
• 进行聘前测试和简历甄别工作 • 充分利用各种招聘渠道满足公
司的人才需求； • 建立后备人才选拔方案和人才
100-3000份
招聘甄选
季度更新
薪酬 查询与比较
半年更新
政策法规
每月更新
招聘宝解决与招聘相关的八大问题
招聘流程 不规范
HR体系 不完善
招聘标准 不清晰
解决问题 没头绪
突然离职 补充急
劳资关系 难处理
工具参考 没依据
薪酬没有 竞争力
目录
薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计
薪酬设计的相关概念
薪资 (货币价值)
426 -
450
56
451 -
475
57
476 -
500
58
501 -
525
59
526 -
550
60
551 -
575
61
576 -
600
62
601 -
625
63
626 -
650
64
651 -
675
65
676 -
700
66
701 -
725
67
726 -
750
68
751 -
775
69
776 -
800
70
等级式薪酬制度设计
人才研究中心
2007年9月·广州
个人简介
李华丰 中华英才网人才研究中心 高级咨询顾问
先后就职于华丰集团、华夏基石、柏明顿等公司，从事人力资源 管理和人力资源咨询、培训等工作。
从事管理咨询、培训工作多年，曾服务的典型客户包括：联想控 股、东软集团、沈飞集团、叶氏集团、宏运集团等。
影响程度的
底发放管理。
大小而确定
的薪资部分。
目录
薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计
职位评估的目的
￥
总经理
HR经理 财务经理
生产经理
销售经理 经理级
行政 人事 会计 出纳 调度 机长 业务 业务 主管级
工人 工人
员工级
通过职位评估能解决什么问题？
评估工具介绍-IPE3.0
Impact 影响
贡献
• 回归法
我来给大家演示一下设计过程
薪酬方案分析-新方案与现有方案对比
17,000
Hale Waihona Puke 15,00013,000
11,000
9,000
7,000
5,000
3,000
1,000
Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10
目录
薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计
全面薪酬体系
总报酬
薪酬
精神
现金 固定收入 变动收入
短期激励 长期激励 个人
福利和服务
保护项目 员工服务 非工作报酬
社会保障 商业保险
其他
团队
免费用餐 职工班车
会员卡 休闲设施
休假 病假 节日
雇佣安全感 学习的机会 发展空间 公司文化 工作环境
薪酬制度
1 有策略
–与员工对套
–初步研讨 –编制制度 –试运行 –反馈修正 –正式执行
确定薪酬策略
职位评估系统
劳动力市场定义
员工的差别待遇
策略
内部/外部导向
薪酬组合/结构 业绩/能力的作用
薪酬市场定位
薪酬结构的一般构成
基本工资 职位津贴 绩效奖金 年终奖金 特别奖金
本部分薪资 为一名正式 员工在正常 工作的前提 下可以固定 获得的薪酬 补偿。该部 分薪资不与 员工的业绩 表现挂钩。
因素描述-沟通
沟通
1
传达
2 接受和交流
１ 内部共享
范围
２
３
外部共享
内部分歧
在同一组织內，說服那些持 怀疑态度或不愿接受新概念 、慣例和方法的人
3
影响
4
商议
5 策略性商议
４ 外部分歧
职位评估转换表
Total point range Position Class
26 -
50 40
51 -
75 41
76 -
红点和绿点
红点
X 最高值
中位值
最低值 Y
绿点
•红点建议
– 一次性补贴 – 职位晋升 – 减缓增长 – 更新薪资结构
•绿点建议
– 转成试用期 – 提升至等级最低薪资点 – 更经常地增长 – 降职或解雇
薪酬方案分析-估算新体系成本
员工
A B C D E F G H I J K L M N
总计
与现有 的比率
通用惯例
多少等级？
最多24级
45000
级差多少？
15-40%之间
40000 35000 30000 25000
20000
幅宽多大？ 15000
25-60%之间
10000 5000
Grade
重叠度多少？
0 12345
一般不超过三级
市场薪酬曲线
RMB
400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000
储备机制。
• 任职资格：
• 教育背景：人力资源、管理或 相关专业大学本科以上学历
• 培训经历：受过现代人力资源 管理技术、劳动法律法规、财 务会计基本知识等方面的培训
• 经验：三年以上招聘工作经验
• 技能技巧：
– 熟悉企业的招聘流程及各种 招聘渠道；
– 熟悉计算机操作办公软件及 相关的人事管理软件；
在人力资源管理理论和操作方面都有深入的研究和实践，《人力 资源营销》、《匹配模型破解选人玄机》等多篇文章发表，独创 “人力资源管理的道术为”理论，引导企业从理念向实务过渡。
分组，名字联想
• 每组选出组长。 • 我们来做“名字联想”游戏，保证彼此认识。
• 名字联想游戏： – 我们每个组长都编两句话，要求前后押韵； – 比如：我的名字叫华丰，认识华丰路路通； – 然后我们每个成员分别介绍一下自己。
...
采购 经理 采购主任
生产
经理 主管
我们现在做一个简单的评估模拟
• 活动要求
– 大家根据项目的描述来进行评估 – 注意，评估的是职位，不是具体的人 – 评估过程可以问组长问题，但不要相互交流 – 评估完成之后，组长汇总评估数据 – 然后大家谈一谈评估过程的感受
职位描述-招聘主管
• 主要职责：
– 具有较好的英文能力。
– 人际关系良好，责任心强， 性格外向，良好的职业道德
职位评估的流程
标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用
–选择评估工具
–修订评估标准
–验证评估标准
–选定评估小组成 员
–培训评估小组成 员
–确定标杆岗位 –试打分 –打分 –现场数据处理 –现场修正统一
–统计评估结果 –提出初评意见 –二次打分 –统计评估结果 –编制评估报告
如何理解实际薪资点在所处等级中的位置
所处位置
说明(对于正常绩效员工)
低于50%
实际薪资较接近最低值 •需提高个人薪资 •需调整带宽
50% 高于50%
实际薪资在最低与最高值中间 •理想的情形
实际薪资较接近最高值 •需冻结或控制个人的薪资增长 •需调整带宽
判断公式= 目前薪资- 最小值 X 100%
最大值 - 最小值
在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差 异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加 ，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大 • 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一 薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度 上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低 等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 • 级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之 间级差较小，等级越高级差越大
50,000 0
90百分比 90th Percentile
75百分比 75th Percentile
中位數 Median
25百分比 25th Percentile
10百分比 10th Percentile
职位评估的结果
级别矩阵举例
部门 级别
人力资源
...
财务
销售
14
经理 经理
13
经理
12
11
会计
10 办公室主任
801 -
825
71
Total point range Position Class
826 -
850
72
851 -
875
73
876 -
900
74
901 -
925
75
926 -
950
76
951 -
975