人力资源体系的建立段冬：各位下午好，我从事人力资源工作到今年15个年头，时间长一些，经验不一定有多少，在这十五年里面更多跟同行交流、学习所获得的一些感悟。

今天下午首先感谢在座的各位能坚持到第二天，能够抽出时间参加这个会议，也感谢中国企业评价协会给我们各位同行提供这样一个交流的机会。

在几年之前2002年11月份加入新浪，在加入新浪之前管理委员会给我第一个任务就是评估绩效管理，刚才跟认识的同行交流，大家说绩效管理是一个永远困难的话题，我深有感悟，因为在三年前开始起动新浪绩效管理的时候，我了解到在这之前新浪曾经请很大的国际咨询公司做过绩效管理的设计，并推动半年时间，最终半年以后停止了。

我来以后做了一个调查，给所有的主管问一个问题，我们是否需要绩效管理，结果50%人说，我们不需要绩效管理，我问为什么？他们说市场变化太快了，当目标制定完了以后，可能市场就变了，我赞同。

另外50%人说我们需要绩效管理，因为企业没有目标就像老鹰捉小鸡一样，所以我们需要绩效管理。

绩效管理跟绩效考核是一回事，其实我感受是绩效管理和绩效考核是完全不同的两回事，因为绩效管理包含员工个人的发展，要关注员工个人能力的发展和规划，绩效考核只是绩效管理中非常重要的一部分。

今天下午讲的集中在绩效考核这部分，我会跟大家分享我的体会，绩效考核的流程，第一个是基本的原则和理念，流程体系的综述，第二绩效考核体系的建立，第三激励机制的设定原则，激励是非常重要的因素。

绩效管理在人力资源管理的体系里面处于什么样的角色和地位呢？在人力资源管理体系里面，明确实施经营计划需要的组织结构和关键岗位是人力资源部门需要参与的。

前两天参加一个讨论，问大家一个问题，现在到年末了，每个公司要开年度的会议，制定明年的计划，明年的预算和明年的目标，人力资源的同事和同行有多少参加了这样的会议。

对每年的战略目标了解多少，所以首先绩效管理和人力资源管理首先要了解第二年我们核心竞争力在什么地方。

企业需要什么样的战略目标，要达成这样的战略目标需要什么样的人才，需要怎样的能力。

另外我们需要提升竞争力，我们是从内部培养人才还是从外部招聘人才。

前两天看到一个报告，2005年和2003年相比，2005年92%企业面临严重人才短缺，2003年数字是82%，很多企业采用什么办法，一个是校园招聘，一个推动薪酬和绩效管理。

第三部分是人员的发展，人才的发展，培训企业经营所需要核心人才，绩效管理是通过评估绩效，同时评估员工的能力达成公司的绩效，最后还需要一个奖惩机制，这图是人力资源体系的框架图。

针对绩效考核体系来讲，目标和原则是什么？第一个就是推动公司战略和年度经营方针执行对每位员工日常工作起到导向和激励作用。

让中高层管理者清晰了解公司价值最关键的指标，并了解这种差距。

我们需要的资源和能力，需要在第二年做什么样的提升才能达到我们的目标。

还要兼顾短期和长期的目标。

目标明确化是非常重要的一个原则，要明确公司的战略目标、经营和财务目标，同时要有挑战性要适应变化。

以往目标都是每年制定一次，作为新浪是每一个季度修订一次目标，每年要确定一下第二年的目标。

以往很多企业说每年度考核一次行不行？现在看来越来越不好，如果每个年度总体看过去四个季度哪一部分绩效达成情况来看时间越长了，有人说月度好不好，其实每月做绩效考核也不好，因为关键绩效指标不是靠月度达成的，每月度可以对工作做一次回顾，但每月度做绩效考核不合适，我觉得每季度做一次是比较合适的周期。

另外业绩要透明化，通过上下级的沟通达到目标考核方法事先透明。

再一个在考核过程中保证公平、全方位、系统的评估经营业绩。

管理系统化，用绩效管理代替人管人的方法。

有人说现在公司只有几十个人是不是需要绩效管理？需不需要绩效管理体系？如果几十个人不一定要做怎样的绩效管理，公司规模没有到那个程度体现价值不是很大，如果公司规模很大了，上千人，以往方式是不行了。

同时绩效考核要针对结果，但是要包括过程，对过程要进行评估，比如有了渗透率，以及ARPU值。

过去一个部门一个季度在市场增长20%，但是市场占有率下降8%，所以为什么要综合业绩指标，就是要综合平衡企业和这个部门。

结果落实要考核跟绩效合同承诺起来。

因为有了承诺才能真正去执行，整个绩效管理的过程包括需要员工参与，参与以后才能理解，理解以后才能认同，认同了以后才能执行，执行了以后才能有结果，所以这是必不可少的过程。

下面是绩效考核体系的建立，这图看起来负责复杂，绩效考核体系的流程图，最上面是考核的周期，以季度、年、或月度的评估为周期，它包括四个步骤，第一个是制定修改关键的绩效指标，第二部分设定目标、签订绩效任务书，或签订绩效合同。

第三通过绩效评审会进行业绩改进。

我们制定目标了产生行动了，我们是否要进行绩效的评审。

第四产生绩效改进行动计划。

在这里面需要从上到下，如果没有管理层的参与和推动，绩效管理很难在公司内部达到好的效果，就我们公司来讲，公司的管委会包括总裁都是身体力行，他们自己要写自己关键绩效指标，在成果里面写了一个新浪人七件事：七件事就是关键绩效指标，我们只是说得形象化一些，从CEO、总裁，所有的高层管理人员必须有自己的绩效指标，同时跟下属也确定绩效指标，层层分解。

有公司确定绩效指标以后，往往只要求员工不要求自己，员工写了绩效目标绩效行动计划，但是上级不看，这个是非常危险的，因为绩效考核很多公司流于形式就在于管理者没有身体力行以身作则。

从流程来看首先要根据公司的战略目标提供相关的数据，由人力资源部来推动制定关键绩效指标，我们曾经在2003年4月份拿一个职能部门一个事业部做实验，以前推动半年就失败了，我们拿400人做实验，做这实验有什么好处，以往的绩效奖金占季度工资总额15%-20%，平均每月只有5%，激励的成分非常小，公司拿出一部分奖励基金给绩效管理做得好的部门，先做绩效管理就有这奖金，不做就没有，虽然不多但还是起一定激励作用。

当时讨论要不要绩效管理的时候，有一些管理人员说不要做绩效管理，更反对强制分布。

当时推动绩效管理的时候，一定要做强制分布，一定要排序，谁做得最好，谁做得最不好，因为这是来自杰克维尔奇的一句话，评估团队、奖励个人。

如果没有排序、做得好的奖励，对其他人是不公平的，当时高层管理人说大家都很努力，把谁淘汰了都不好，我就反问一句话，大家都很努力，但是部门的业绩没有达标，责任是谁的，那就是主管的责任。

这位高级管理人员最后没有先试行，过了半年以后主动找我能不能做，我问为什么？他说先做先好，因为看到已经做了绩效管理的评估，员工认同度更大了，同时业绩更好了，员工获得了奖励留住了人才。

人力资源部花了半年时间来确定各个业务部门的关键绩效指标，关键绩效指标是什么？能够给公司层级的业绩指标带来推动作用，而不是平时讲的工作任务，同样在刚开始到公司的时候做过一个调查，我问一个普通员工，我说你的计划做多长时间？你知道未来多长时间的工作目标？他说只知道这个礼拜要做什么，不知道这个月要做什么？我问主管你知道多长时间工作目标？他说知道这个礼拜，两个礼拜，或者这个月但不知道这个季度，这就是没有绩效考核，没有目标的结果，这样公司规模越大，消耗资源越多越容易偏离公司的总体目标。

第二就是关键指标的汇集与汇总。

第三部分签订绩效合同。

制定考核办法层层分解。

接下来各部门提供绩效评审的资料进行绩效评估会，这是非常重要的环节，有公司设定绩效目标但是没有绩效评估会没有反馈，没有制定下期的经营计划，没有公布考核的结果，没有把考核结果跟薪酬挂钩这些都是影响绩效考核过程推动最重要的阻碍因素。

业绩考核流程第一步是制定和修改关键绩效指标，在修改制定关键指标过程中，要明确公司战略目标和经营方针，要研究制定关键岗位的关键指标，听取反馈意见，进行必要修改，形成一套关键绩效指标系统，关键绩效起的作用就不多说了，因为绩效指标的确可以使管理层清晰了解公司的最关键的经营操作情况，同时可以建立一种上下沟通的客观基础。

选择关键绩效指标有三步骤，一个确定公司业务的价值树，一般以净资产收益率作为分析的起点。

第二步找出具有重大影响的关键绩效指标。

第三个给各岗位确定关键绩效指标。

公司层级的拿营业收入来讲，分销售收入、网络广告的收入、增值业务的收入以及其他收入几方面。

往下分解，老客户带来的收入、新客户带来的收入、老客户带来收入有几个驱动因素影响，一个是老客户的数量、再一个老客户的ARPU值。

新客户包括新客户数量和新客户增长值。

老客户数量包括渗透率、主要的大客户的数量、包括老客户平均基准投入销售收入的总量，这些指标是层层分解的，具体到衡量指标里有签约率和拜访率。

在公司层面确定关键绩效指标，关键绩效指标提高公司竞争能力，在产品部门，研发部门或者人力资源部门含义不一样的，我们确定关键绩效指标以后要确定每个指标的含义，同时最后的关键驱动因素，就是衡量标准，用什么衡量？签约率拜访率衡量，衡量指标成为制定行动计划的主要因素。

第二步确定指标大类，由公司当年管理目标和经营方针共同确定部门的关键绩效指标，比如人力资源部，根据集团公司对人力资源部的管理目标和经营目标确定，比如关键人才团队的建设，这里面有人才选拔，人员招聘，岗位体系的管理，员工培训以及发展，员工考核，薪酬体系的建立，这些关键的主要职责，最终确定考核指标的大类，基本上分两种，一个通用类指标，一个专用类指标，包括财务、财务指标，人才培养指标，内部管理绩效，专业人才的引进、保留，激励机制的建设。

在实施过程中经常用员工流失率做比例，但是应该更关注主动离职的员工和关键人才流失情况，在每个季度分析时候都会把这个指标放里面。

KPI实力一个来源岗位建设，一个来源当期工作目标和任务，同样人力资源部通用类指标有财务人员培养，有专业人才的引进和保留，具体有劳动生产率，人工成本执行的情况，个人平均工资，人均工资增长率等，现在有一些咨询公司提供同行业的标杆，同行业相类似的情况怎样的，TWC有一个同行业的标杆，你企业在同行业里面处于怎样的水平可以横向比较，把这些指标作为历史数据可以纵向比较，对于提升人力资源部的效率有一定的帮助，同时可以提升人力资源在公司里面的重要性。

你可以用指标衡量，在这种情况下就可以向业务部门用数据说话，比如培训计划完成情况，满意度，关键人才职业生涯规划情况，这些指标到最后都会成为制定工作计划的基础。

列出这些指标以后如何筛选指标，确定指标大类和指标的权重。

右边第二列，侯选指标有很多项，有几个因素来平衡权重，一个对公司业绩影响程度，第二个是否可以测量和评估、第三个指标的优劣、最后权重的比例。

权重高用黄色来标出来，权重低用蓝色，最终指标用打勾来表示，这就是关键绩效指标形成的过程，可能列出很多指标，在第二年度里面公司关注的目标是什么？要跟公司经营战略确定下来。