欧洲
亚太地区
涉及50个国家 涉及11个国家
的公司
超过1200个公
超过2500个公
司
司
超过150个职位
超过150个职位
全球职等系统的三步评估法
全球职等系统的评估方法分以下三个步骤进行。
分析企业业务及规模
所需信息： • 营业收入 • 员工总数 • 市场范围 • 产品与服务的种类复杂程度
职等段归类
全球职等系统的三步评估法
-职等段归类
职位评估的第二步即通过回答一系列问题，将所有的职位分为管理类和专业类 两个序列，并归入不同的职等段。
管理他人？
是 管理专业人员或经理？
否 具有专业知识？
是
否
是
否
对其所在部门的 决策有重大影响？
3
独立发挥其业务专长？
1
是 对企业整体决策 有重大影响？
否
是
否
4
具有战略远见性的专业人员？
回答二至五个问题： • 分流一般管理与专业技术职位 • 反应职等段归类的基本原理
评估职位等级
对七个方面进行评估：
• 专业知识 • 业务专长 • 团队领导 • 解决问题
• 影响性质 • 影响领域 • 人际关系技巧
全球职等系统的三步评估法
-分析企业业务和规模
职位评估的第一步即通过分析企业的员工总数、营业收入、产品与服务的种类 复杂程度和市场范围，得出企业总裁/总经理的职级，并以此作为各业务单元的 最高职级。
• 建立绩效管理的基础，以及公 司内部人才再分配及淘汰机制
职位评估及级别
• 建立基于职位职责和相对重 要性和价值的职等架构
薪酬管理
• 藉著职等的排列，可制定 责、权、利对等的薪酬福 利制度
职位管理体系现状分析
天音的职位管理体系整体上不够规范，为相关的人力资源管理体系带来了相应 的难度。
公 司 决 策 层 管 理 层 督 导 层 操作层
确定标准职位的方法
所谓标准职位，即在职位分析和职位评估项目中所选定进行分析和评估的职
位，------一般人 具 具 兼 兼 尽而数 有 有 顾 顾 量言较 代 可 不 不 避，多 表 比 同 同 免标性 性 职 层 选准能 级 择职类位同具的有职以位下，特例点如：：“ 应收帐款会计”和“应付帐款会
CEO COO 副总裁 助理总裁 总监/总经理 高级经理 经理 高级主任 主任 一般员工
天音职位管理体系整体分为决策层、 管理层、督导层和操作层。
从总体上来说，天音的职位体系主要 是行政体系，从X级至M级排列。没 有实现专业和管理两条序列的职位管 理。
天音职位的职级即等于其薪级，例如 所有高级经理在同一薪级S内，所有 的总监在同一薪级Q内，同一职级不 同职能之间对公司贡献不同的差异并 没有充分体现。
天音最高职级的确定过程
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
员工 总数 营业 收入
90 240 620 1,600 4,100 10,600 27,500 75,000 200,000 75 150 500 1,000 2,000 5,000 10,000 50,000 100,000
• 应本着“因岗选才、人尽其能 ”的原则进行人力配置，使在 岗人员发挥其最大的潜能，同 时避免人才浪费的现象
继任计划、培训和发展
• 帮助规划员工职业发展及晋升 方向，建立起管理人员／非管 理人员的职业发展通道
招聘
• 建立新设职位与已有职位的内 部平衡
• 确定与外部竞争者竞争的基础
职位管理体系
绩效管理
2
是
否
是
否
总裁 / 总经理 / 业务单元总经理？
5FS
4T
3T
是
否
6
5BS
天音组织及人力资源战略咨询项目 职位和薪酬设计报告
华信惠悦 二零零三年十一月
议程
职位管理体系现状分析、建议和下一步工作 薪酬管理体系现状分析 薪酬管理体系设计建议 薪酬管理体系实施建议和下一步工作 附件
职位管理体系的重要性
建立一个科学的职位管理体系是人力资源管理系统各项工作的基础。
人力配置
5.形成职等 架构
标准职位将涵 盖各个部门和 各个层级且是 公司中较为典 型且较为关键 的职位，我们 选取了76个标 准职位。
我们收集了标准职 位现有的职位说明 书，并开展了职位 分析问卷填写说明 会，并就回收的职 位分析问卷作为我 们了解标准职位具 体职责的基础。
我们对标准职位 的直接上级以访 谈的形式以更深 入地了解该职位 的信息。
华信惠悦和天音项目小组运用了华信惠悦全球职等系统作为职位评估工具对标 准职位进行评估。
全球职等系统的主要特点
考虑企业规模与核心能力的系统 共二十五等的等级架构 职位的相互比较 以电脑软件实现的评估过程
全球职等系统的开发采样
美国
涉及52个国家的 公司
超过 5000家公司 超过2000个职位
产品与服务的 种类复杂程度
低 中 高
市场范围
国内
跨国
国际
16
19
பைடு நூலகம்
20
18
21
22
20
23
24
员工人数：1650人 营业收入*：83亿元 产品与服务的 种类复杂程度：低 市场范围：国内
20 级 20 级 16 级
19 级
注：去年的营业收入为65亿元，今年的营业收 入目标为100亿元，在职位评估中基于保守估 计，预测为83亿元。
计”
在选定标准职位后，可以将这些职位放组织架构图中进行对比，确保兼顾上 下层级，左右部门，避免某些部门和层级过于拥挤或稀疏，尽量达到职位评
估所--需要帮 选达助 择到企 的的业 职目建 位的立 具：一有个一基定本的的示职范位性等，级为架未构来的职位评估提供参考
职位评估工具
－华信惠悦全球职等系统TM
我们和天音项目小 组共同进行了两天 的职位评估研讨会 ，进行职位评估工 具的介绍和技能转 移，并对所有的标 准职位进行评估。
在职位评估研讨会 的基础上，形成了 天音职等架构的初 稿，需天音高层进 行确认。
职位评估对象
华信惠悦和天音项目小组共选取了76个标准职位作为职位分析和评估的对象， 对于非标准职位将依据标准职位的评估结果插入职位矩阵。
岗位名称由担任该职位的员工的薪级 决定，因此会出现随着任职者在公司 内部的晋升，职位名称随着改变的现 象。
职位评估方法和步骤
华信惠悦和天音项目小组采用了以下工作步骤，完成了职位分析和评估的工 作。
1.确定标准 职位清单
2.收集职位 说明书／职 位分析问卷
3.对其直接上 级进行访谈／ 研讨会
4.举行职位评 估研讨会