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目标管理的基本程序
目标管理的具体做法分三个阶段： –第一阶段为目标的设置； –第二阶段为实现目标过程的管理； –第三阶段为测定与评价所取得的成果。
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三个石匠的寓言
有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有 三个不同的回答。 第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。” 第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”
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目标分解
大成功是由小目标所累积，要达到目标，必须是一步一个台阶的走 上去。就像山本田一一样将大目标分解为多个易于达到的小目标，一步 步脚踏实地，每前进一步，达到一个小目标，使他体验了“成功的感 觉”，而这种“感觉”将强化了他的自信心，并将推动他发挥稳步发挥 潜能去达到下一个目标。
个人目标
以个人目标为中心展开的
共同目标
几个大小、主次、先后、关系紧密相连的目标
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一、目标的设置
目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段，这一阶段可 以细分为4个步骤：
第一步，预定目标。这是一个暂时的、可以改变的预案。这个预 定的目标，既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出， 由上级批准。无论采用哪种方式，目标必须由上下级共同商量确定， 而且，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的 机遇和挑战。 第二步，重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个目 标都有确定的责任主体，因此预设目标之后需要重新审视现有的组 织结构，根据新的分解目标进行调整，明确目标责任者和协调关系。
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目标管理的核心
建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各 尽其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中， 总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标，是各
目标的设定对于激发人的潜力有很大作用。
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小目标 大成功
１９８４年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手 山田本一出人意料夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的 成绩时，他说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。”当时，不少人都认 为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在“故弄玄虚”。 １０年以后，这个谜底终于被解开了。他在他的《自传》中是这么 写的：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细看一遍，并把沿 途比较醒目的标志画下来。比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵 大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开 始后，我就以跑百米的速度，奋力地向第一个目标冲去，过第一个目标 后，我又以同样的速度向第二目标冲去。起初，我并不懂这样的道理， 常常把我的目标定在４０千米外的终点那面旗帜上，结果我跑到十几公 里时就疲惫不堪了；我被前面那段遥远的路程给吓倒了。
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如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标 来衡量这三个石匠，我们会发现第一个石匠的自我期望值太低，在职场 上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期 望值过高，在团队中，此人很可能是个独行、“笑傲江湖”式的人物。 第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启 发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。 一个优秀的管理团队，必然会制定一个合理的企业目标，把这个目 标分解成一系列的子目标，并把这个目标深化到每一个员工的心里去， 落实到每一个员工的行为中去。 从管理的角度来看，我们就发现第三个 石匠的回答正是企业所需要的。但更严格地说，他的回答仍然有目标不 够明确的地方。如果他能说出他是在做教堂的门柱或者穹顶，那么他对 自己的目标就更明确了。当然，要石匠更清晰地知道自己的目标，恐怕 责任不在石匠，而是在石匠的上司了。
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目标管理原则
• 企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，变为多目 标评价。 • • • • 必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目 标，这项工作就做不好。 目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员，大家都要被“目标” 所管理。 实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定 升降奖惩和工资的高低。 任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成 新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未 必有助于实现总的目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综 合平衡的结果。
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目标要贯穿整个公司
目标设立过程
目标的结果虽然是由上到下、大与小、主与次的关系相连接的，不 过在制定上级及下级目标的过程中，还是通过会议或面谈共同完 成。
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第三步，确立下级的目标。在确定下级的目标之前，首先上级要明确 组织的规划和目标，然后才有可能商定下级的分目标。在讨论中上级 要尊重下级，平等待人，耐心倾听下属的意见，帮助下级建立与组织 目标相一致的支持性目标。分目标要具体、量化，便于评估；要分清 轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现的可能。每个 员工和团队的分目标要同组织中其他员工的团队的分目标协调一致， 共同支持组织总体目标的实现。 第四步，上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩 达成协议。分目标制定后，要赋予下属相应资源配置权力，实现责 权利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织 汇总所有资料后，绘制出目标图。
个人目标同企业或团队目标的统一
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什么是目标管理
• 目标管理不是计划管理； • 目标管理是通过目标实现管理； • 目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管
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管理面临的核心问题
如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化 为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现企业或 管理者的目标而努力工作？
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不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企
业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。
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目标管理与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：
目标管理
21/08/2008
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磨刀不误砍柴功
从前有一个年轻的伐木工人，他给自己定了一个明确的目标，就是 每天要砍十棵树，第一天他工作了八个小时，砍了十棵树，到第二天， 他用了八个小时只砍了九棵树，他又增加了一个小时，完成了十棵树的 任务，到第三天，他不得不又增加了一个小时，才完成了自己制定的任 务，第四天、第五天，他投入的时间越来越多，但是他制定的任务越来 越不可能完成。正在这个时候，走过来一个农民，问伐木工人：年轻人， 你为什么不停下来磨一下你的斧头呢？年轻人回答，对不起，我没有时 间去打磨我的斧头，我要完成我砍十棵的任务。
理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制 达成整体协调控制的一种管理技术。
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目标管理的来源及作用
目标管理源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的《管理的实 践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业 的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的
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摸高试验
管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生 分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定 任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定 一个标准，比如要摸到1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出 来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目 标的第一组。 摸高试验证明了一个道理：