董事会 总裁 项目副总裁 营销副总裁 制造副总裁 财务副总裁 研发副总裁
项目A
项目B
2-11
组织结构的形式
• 矩阵型组织——企业的结构方式是创造一个双重的 层级，即职能部门与项目部门具有同等的重要性。
董事会 总裁 项目副总裁 营销副总裁 2单位资源 制造副总裁 1.5单位资源 财务副总裁 1单位资源 研发副总裁 3单位资源
2-18
组织文化
文化是指不成文的行为准则或规范，这些行为规范和准则 由组织各部门的成员共同遵守，并被传授给所有的企业新 员工。
影响企业文化产生的重要因素
– – – – – – – 技术 环境 地理位置 奖励系统 规则和程序 重要组织成员 关键事件
2-19
组织文化对项目管理的意义
项目导读：雷诺赛车团队
• 部门相互影响
• 员工对目标的投入
• 项目计划编制 • 绩效评价
2-20
小结
• 了解有效的项目管理是怎样发挥作用，以达到战 略目标的。
• 认识企业战略模型的三个步骤：制定、实施和评
价。
• 认识到识别关键项目干系人并在项目开发环境中
管理这些干系人的重要性。 • 识别三种基本的组织结构形式 及其对项目管理的 意义。
战 略
技术活操作的动机 为获得更高市场接受率而对产品进行重新开 发 为提高效率和有效性而建立新的商业流程 战略方向的变化或产品组合的重新配置 创造新的战略联盟
项 目
新工厂的建设或设施的现代化 重构项目 新产品线 与供应链成员协商（包括供应商与分销商） 逆向的工程项目
匹配或改进竞争者的产品或服务
改进跨部门沟通和供应链关系的有效性 促进跨部门的互动，提高新产品或服务的引 进效率，改进部门间的协调
项目型为主的组织
以项目型为主的组织关系到这样一种信念，即相信企业最 终可以通过创建完全的项目型组织而获得最大的收益。 实例：洛克希德集团项目中的“臭鼬工厂”模型 • 尽力扩大项目经理权力 • 将市场机会放在职能保持的前面 • 对外部客户的关注成为了运作的驱动力
2-16
项目管理办公室
项目管理办公室是指组织内或部门内对项目管理 进行评审或改进的中心机构
a. b. c. d. 项目生命周期 产品生命周期 项目管理生命周期 程序管理生命周期
2-28
完
2-29
2-5
项目干系人关系
上级组织 其他职能经 理 外部环境
客户
项目 经理
高层管理者
项目团队
会计
2-6
管理干系人
1. 评价环境
2. 识别主要参与者的目标 3. 评价自己的能力 4. 定义问题 5. 建立解决方案 6. 测试并改进解决方案
2-7
项目干系人管理周期
识别干系人 实施干系人 管理战略 收集干系人的信息
项目管理办公室的好处： – 将项目经理负责的活动转移一部分给负责提供 辅助服务的人员来完成。 – 通过进行管理专业知识的培训，使项目团队在 需要的时候能获得所需的专业知识。 – 充当知识库 – 成为了改进项目管理过程的重要中心
2-17
项目管理办公室的形式
• 监控中心 – 在这种形式中，项目管理办公室被用 作典型的跟踪和监督工具。 • 控制中心 – 这种形式将项目管理当做一种商业技 术来保护和支持。 • 资源库 – 资源库项目管理办公室的目的是保持并 在需要时提供受过训练的、熟练的项目专业人员。
项目A
项目B
1单位资源
2单位资源
2单位资源
2.5单位资源
2-12
职能型结构的优势与不足
对项目管理的优势 对项目管理的不足
1. 项目在组织的基本职能结构中开 1. 职能孤立使得跨部门的合作比较 困难 发，不需要打断企业的日常活动， 也不需要调整企业的结构 2. 缺乏对顾客的关注 2. 促进知识深度与智力资产的开发 3. 为员工考虑到常规的职业发展道 路。项目团队成员仅需完成要求 的工作，同时与他们的职能部门 保持最大的联系
预测干系人的 行为
项目管理 团队
识别干系人的任务
识别干系人的 战略
确定干系人的优势 与不足
2-8
组织结构
组织结构包括3个关键组成部分：
1. 组织结构指定了正式的汇报关系，包括层级中的级别数量 以及经理与主管的控制范围。 2. 组织结构确定了构成部门的个人以及构成组织的部门。 3. 组织结构包括设计系统来确定部门之间的有效沟通、协调 和整合。
2-21
小结
• 理解公司如何将其结构转变为项目型组织，从而
有助于开展有效的项目管理实践。
• 识别三种形式的项目管理办公室的特点。
• 理解企业文化的关键概念以及文化是如何形成的。
• 认识到支持性组织文化对项目管理实施的正面影
响和负面影响。
2-22
案例分析
• 劳斯莱斯公司
劳斯莱斯公司的主要项目管理干系人有哪些？如何针对 干系人关注的问题来设计干系人管理战略？ 考虑开发喷气发动机固有的财务风险，从正反两方面分 析劳斯莱斯与其他喷气式发动机制造商建立类似与空中客 车联盟的战略伙伴关系。建立这种联盟关系有哪些利弊？
1. 适合动态环境
2. 同时强调项目管理和部门效率 的重要性 3. 促进各部门间的协作 4. 通过项目和部门职责间的竞争 实现稀缺资源的最大利用
对项目管理的不足
1. 双重层次意味着有两个老板
2. 需要大量的时间来协调项目和 部门之间对关键资源的共享 3. 会使同时担任项目和部门职责 的人员有挫败感
2-15
3. 由于结构问题、沟通缓慢、项目 直接所有权的缺乏以及职能部门 间优先权的竞争，导致项目常常 要花更长时间来完成
4. 由于各职能部门的利益与履行义 务的不同，导致项目局部优化
2-13
项目型结构的优势与不足
对项目管理的优势
1. 将权力仅授予项目经理 2. 促进组织内与职能部门间的沟 通
对项目管理的不足
a. b. c. d. 远离团队或参与一个可能难以得到晋升的项目 与有相似技能的人一起工作 因为某项目具有较高的优先级所以长时间地工作 因为她太忙了而不能参加她个人的认证考试
2-27
项目管理职业认证考试样题
5. 职能经理正计划与公司新任项目经理一起完成更换 计费系统的项目。在讨论这个项目的时候，职能经 理更关心系统创建后的运行成本，系统更新率是多 少年。什么最能反映职能经理关心的问题： b
2-9
组织结构的形式
• 职能型组织——企业的结构方式将从事相似活动 的人组成部门。
董事会 总裁 营销副总裁 市场研究 外包 销售 签订合同 测试 制造副总裁 物流 会计服务 新产品开发 财务副总裁 研发副总裁
配送
售后服务 仓储 广告 制造 员工福利 质量
2-10
投资
研究实验室
组织结构的形式
• 项目型组织——企业的结构方式是将员工分组为 负责临时任务的项目团队。
1. 建立与维持项目团队的成本较 大 2. 项目团队成员可能只是对项目 忠诚而不是对整个组织忠诚 3. 维持知识资产的攻击比较困难
3. 促进有效、快速的பைடு நூலகம்策
4. 有利于培养项目管理骨干人员 5. 鼓励对市场机遇的快速响应 4. 项目团队成员为其在项目完成 后的去向担心
2-14
矩阵结构的优势与不足
对项目管理的优势
2-23
项目管理职业认证考试样题
1. 职能经理的主要职责是什么： a
a. b. c. d. 控制资源 当项目经理不在的时候管理该项目 定义业务流程 管理项目经理
2-24
项目管理职业认证考试样题
2. 高级管理人员在项目中的典型职责是什么： c
a. b. c. d. 支持项目 付款 支持项目、解决资源问题和其他冲突 解决资源问题和其他冲突
2-25
项目管理职业认证考试样题
3. 管理和监督项目经理、文件和政策的组织是什么：a
a. b. c. d. 项目管理办公室 强矩阵 职能部门 纯项目
2-26
项目管理职业认证考试样题
4. 一名业务分析员有一条对其十年的职业生涯十分重 要的职业发展道路，她被安排到一个具有强矩阵组 织结构的项目中。以下哪一项可能会对项目产生消 极影响： a
企业IT投入
同步工程项目
2-3
战略要素之间的关系
任务
目标
战略
目的
方案
2-4
干系人管理
项目干系人指的是那些与项目有利害关系的个人或群体， 他们能够给项目的发展带来潜在的正面或负面影响。 项目干系人包括： 内部干系人
• • • • 高层管理者 会计 其他职能部门经理 项目团队成员
外部干系人
• • • • 客户 竞争对手 供应商 环境、政治、消费者及其他干预群体
第2章
组织的环境: 战略、结构和文化
2-1
项目与组织战略
战略管理是一门科学，它研究制定、实施与评价跨 职能部门的决策，使得企业更好地达成组织目标。 它包含以下部分:
– – – – 制定愿景说明和任务说明 制定、实施与评价 制定跨部门的决策 达成目标
2-2
项目反映战略
项目被称之为企业战略的“奠基石”。这意味着组织的 整体战略愿景是项目开发的驱动力量。