有效决策的六大步骤
决策管理的六大步骤：
决策过程中最重要的工作是确定企业中不同部门、不同层级所制定的决策必须彼此相容，都能与企业整体目标相响应。

一是界定问题。

（找到正确的问题、设定目标以及确立规则）
此阶段，要避免以下两种错误做法。

一是只注意找出正确的答案，而不注重提出正确的问题；二是为错误的问题寻找正确的答案。

在现实生活中，没有任何问题呈现出的面貌可以让我们直接据以做出决定。

许多问题，我们乍看之下，以为找到了关键因素，实际上这些因素却多半既不重要，也不相干，充其量只是症状而已。

而且，最显而易见的症状往往透露不出任何重要线索。

在界定问题的过程中，我们必须假定症状可能会说谎，不同的问题可能会呈现出相同的症状，而同样的问题也可能会呈现出各种不同的症状。

因此，管理者必须分析问题，而不是诊断问题。

要明确界定问题，管理者必须首先找到“关键因素”，即在做出任何改变或采取任何措施前必须率先改变的因素。

在界定问题时，要决定解决问题需要什么条件，同时彻底想清楚解决方案的目标为何。

解决方案的目标必须反映企业目标，聚焦于经营绩效和经营成果上，在短期的未来和长期的未来之间取得平衡，并且将企业整体以及经营企业所需要的活动一起纳入考虑。

同时，必须深思熟虑限制解决方案的各种规定。

解决问题时，必须遵循哪些原则、政策和行为准则？公司可能规定，好的管理者培养计划的必要条件是不能有内定的当然人选。

清楚说明这些规定是非常必要的，因为在许多情况下，必须改变既有政策或做法，才能做正确的决定。

除非管理者彻底想清楚他想改变什么，以及为什么要改变，否则，他可能陷入既试图改变同时又维护既有做法的危险之中。

事实上，这类规定代表了所依循的价值体系。

这个价值体系不会决定应该采取什么行动，只会决定不应该采取哪些行动。

二是分析问题。

找到正确的问题、设定目标及确立规则等步骤，构成了决策的第一个阶段。

问题界定清楚之后，下一个阶段是分析问题：将问题分类，并寻找事实。

分析问题首先需要对问题进行分类，以确定谁是必须做出决策的人以及应该把决策内容传达给哪些人。

如果没有预先将问题分类，将严重危害最后的决策品质，因为问题分类后将能说明如果要将决策转化为有效行动，应该由什么人做什么事情。

问题分类原则必须预先经过充分讨论，必须遵循以下四个原则：决策的未来性（企业采取行动所承诺的时间长短，以及决策会多快改变）、决策对于其他领域和其他部门的影响、决策品质的考虑、决策的独特性或周期性。

这样的分类能确保决策对于企业整体产生实质贡献，
而不是牺牲整体利益解决眼前或局部的问题。

因为这个分类方式乃是根据问题与企业整体目标，以及问题和个别单位目标之间的关联性，来筛选问题，强迫管理者从整个企业的观点来看自己的问题。

大多数有关决策的论述列出的第一条戒律都是寻找事实。

但是只有在问题已经界定清楚，完成分类之后，才能开始寻找事实。

在这之前，没有人知道什么是事实，每个人都只掌握了数据而已。

定义和分类决定了哪些数据是与决策相关的数据，也就是事实。

管理者因此可以剔除有趣但毫不相干的信息，知道哪些是有用的信息，哪些是错误的信息。

在获取事实的过程中，管理者必须自问：我需要哪些信息才能做出决定？他必须确定手边的资料有多大的关联性和能发挥多大的用处，他也必须确定还需要哪些额外信息，并且尽最大努力得到这些信息。

这些都不是机械性的工作。

分析信息需要熟练的技巧和丰富的相像力，必须详细审查信息，从中找出隐藏的形态。

这些形态或许能说明问题根本定义错误或分类错误。

换句说，“寻找事实”只是一部分工作而已。

同样重要的是，运用信息来检测整个做法是否有效。

三是寻找各种可行的替代方案。

要为每一个问题寻找出可行的替代方案。

寻找各种可靠的替代方案，可以避免我们未经深思熟虑的思考就做出错误的决策，同时也是我们增强想象力、训练想象力的不二法则。

四是确定最佳的解决方案
确定最佳方案需要考虑以下四方面的因素：一是收益与风险的对比度；二是付出的努力和投入的资源的规模效应；三是时机。

五是将最佳解决方案转化为有效的行动
是否具有足够的人力资源。

六是建立及时、有效的反馈机制，以确保问题得到顺利解决。