花了12年时间，这家全球最大白色家电制造商终于认为自己开始了解中国市场“在过去这些年里，我们是走了些弯路。
”惠而浦全球副总裁兼中国区总裁李彦（Ian Lee）坦率地承认。
惠而浦——中国市场“打过盹”的老虎惠而浦在20世纪90年代带着全球家电老大的自负和急躁进入中国市场，但市场占有率极低（如1998年惠而浦冰箱市场占有率只有0¸33%），于是1997年惠而浦关闭了它的两家合资子公司，退出了中国冰箱、空调市场，这被认为是壮士断腕之举。
国内多数人把惠而浦看成是中国市场上的失败者，欢呼是“国产品牌对洋品牌的胜利”。
但惠而浦中国地区总裁施德承坚持：惠而浦在中国市场称不上失败，暂时性退出不过是惠而浦的一个战略调整。
他对记者说：当时惠而浦刚进入中国，却在洗衣机、微波炉、冰箱和空调四个领域进行投资，在不熟悉中国市场的情况下，投资有一定的盲目性。
何况，当时冰箱、空调市场价格战使生产已无利可图，惠而浦没有必要陷在里面。
“今天回头来看，当初的调整是成功的”。
实际上，惠而浦撤退调整的代价确实小于硬拼下去的代价。
惠而浦公司是美国最大的家用电器供应商，是专注于全系列白色家电制造的世界500强跨国公司，成立至今已经有100多年的历史，14%的全球家电产品市场占有率使之多年位居世界家电业的前列。
然而，从上个世纪的90年代中期进入中国市场以来，惠而浦却实实在在的尝试了几次折戟沉沙的阵痛的经历。
从合资雪花开始，到合资水仙、蚬华、蓝波；从95年到99年，惠而浦在中国市场的头几年几乎是败报连传；以至于最后不得不做出暂时退出中国市场的决定。
1995年2月14日，北京雪花电器集团与惠而浦公司合资成立北京惠而浦雪花电器有限公司。
合资初期，惠而浦对中国冰箱市场变化之迅速、竞争之激烈缺乏预见和准备，惠而浦有全无氟冰箱现成的成套技术，但它却认为中国市场短期内还达不到这么高的消费水平和消费意识。
于是惠而浦雪花1996年仍延续原产品的生产，累计亏损8986万元。
虽然后来惠而浦决定上一整套最先进的全无氟冰箱生产工艺流程。
但已经慢了市场半拍。
使得企业越投入越亏损，最后惠而浦决定果断撤资。
1997年11月8日，惠而浦将其60%股本折价200万美元有偿转卖给雪花，宣告合资失败。
1995年水仙电器与美国惠而浦公司成立惠而浦水仙合资公司，惠而浦决定不利用水仙现有的销售网络，而是“避长就短”试图建立自己的营销队伍和渠道，造成了惠而浦水仙的经营成本大幅上升。
因为亏损太多，水仙当即决定出让部分在合资公司中的股权，但即使只留下20%的合资股权，惠而浦水仙1998、1999年仍亏损26389万元，2002年7月，惠而浦用900万美元收购了上海水仙持有的剩下20%股份。
蚬华公司是一家生产微波炉的港资企业，设在顺德的，面对格兰仕在国内外市场上的咄咄逼人之势，决定与惠而浦合资。
惠而浦斥巨资收购了蚬华的65%的股份，不久又追加资金收购剩下的35%股份。
当时的格兰仕还不成熟，又面对反倾销等恶劣情况，蚬华惠而浦本可以集中资源，在市场上给稚嫩的格兰仕以致命的一击。
但蚬华惠而浦偏偏却患上了大企业特有的“优柔寡断综合症”，一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批，一个来回要拖两三个月。
随着微波炉大战逐步升级，格兰仕的降价战略日臻成熟，越战越勇，而蚬华惠而浦却江河日下退出国内市场，重拾出口老路。
在中国市场连陷低谷的时候，惠而浦认为在中国市场必须实施有效地进行成本控制，在1998年达到盈利。
但当时中国36个城市的冰箱市场统计数字显示，海尔冰箱仍占有29％的强大份额，而惠而浦只有0．33％，此外，还有容声20％，美菱14％，新飞11％等有力的竞争者。
如此低的市场占有率显然很难达到赢利目的，于是惠而浦选择了退出。
自负和急躁症尽管惠而浦坚持认为，在中国市场称不上失败，暂时性退出不过是惠而浦的一个战略调整。
业界也有观点认为，当惠而浦在中国市场上没有竞争力的时候，它选择撤退而不是耗在价格战的泥潭里，因为撤退调整的代价小于硬拼下去的代价，这是有效进入退出机制的体现。
不过尽管被认为是壮士断腕之举，惠而浦在中国的退出在一定程度上是因为自己战略失误造成的，连惠而浦（中国）前任总裁施德承都承认，“当时惠而浦在中国多少还有些作为全球家电老大的自负和急躁”。
“自负和急躁”是怎么造成了家电老大中国扩张之旅的失败呢？业界一般有这么几点总结。
首先，过于轻视中国家电市场，这造成了惠而浦产品策略的失败，惠而浦自以为中国家电市场的成熟还需要一个较长的过程，并且认为还可以使自己度过一个稳定的调整磨合期。
惠而浦与雪花冰箱的合作时期错过了无氟冰箱的最佳推出时间就说明了这一点。
另外，惠而浦合资公司产品也继承其所具有的粗大、笨重、实用的美式风格，这跟亚洲人的生活习惯以及东方人传统审美观点中的灵巧、细小迥然不同。
惠而浦对自己产品技术和质量的过于自信使它并没有想到必须把产品做“土”。
另外缺乏重视也导致惠而浦缺乏在中国长远的品牌战略规划，更多地是着眼于即期的眼前利益。
这带来惠而浦的品牌资源没有真正深入到消费者的心智中，给人的概念很模糊，很多消费者提起电冰箱想不到惠而浦，提起洗衣机也想不起惠而浦。
再次，在管理体制上过于强调美国化，这并不适合中国国情。
惠而浦的管理体系是在美国本土规范的市场经济下的管理团队、管理制度和操作手法对企业进行运作，但由于中国的市场经济的不成熟、文化的多元性、地域的多样性所带来的市场的差异性，与它们数百年的市场环境比较起来还极不成熟，使得所引进的团队往往很难施展拳脚，从而使得许多无效的和错位的管理经营策略造成了经营的失败。
其实这与惠而浦合资的战略意图不无关系，惠而浦的合资本意是利用与投资国具有一定优势的企业合资来作为登陆过渡岛屿,从而从容地培植自己的市场优势，达到借势切入投资国市场的目的。
所以惠而浦急于最大化的获得合资公司的管理权，因此强调由美方掌管生产、管理到销售。
例如在与水仙的合资中，惠而浦就是为了不至于在今后的市场运作中被水仙所掣肘，才避开水仙的销售渠道，自建网络，结果由于急于建设自己的销售网络体系，导致公司的管理成本直线上升，甚至超过了企业本身的承受限度。
第三、大公司病导致惠而浦在管理上灵活性不足，这和本土企业在争夺市场时的灵活迅速构成了鲜明的对比。
惠而浦蚬华没有抓住打败格兰仕就是因为这个原因。
一项市场推进方案，等待美国惠而浦总部的审批，要拖两三个月，在瞬息万变的家电市场上很快就过时不能执行了。
这就是由“大公司病”带来的“优柔寡断综合症”。
惠而浦的失败说明了一个简单的道理，复杂的中国市场不容轻视，跨国公司如国不把中国纳入自己的全球生产技术体系，不脚踏实地得进行“本土化”，最终只能沦为黯然退出游戏的结局。
“自负和急躁”造成了几年前全球家电老大在中国的挫折，心气颇高的惠而浦会就此罢休吗？重返中国市场2001年10月23日（距中国被接纳为世贸组织成员的时间—2001年11月10日仅仅17天），施德承在昆明宣告：惠而浦重返中国市场，推出了3个系列30个新品种，发动了惠而浦进入中国市场以来的最大攻势，施德承称之为惠而浦在中国“入世前的冲刺”。
毫无疑问，这不是一种时间上的巧合。
这支中国市场上“打过盹”的老虎开始苏醒，开始了对森林统治权的争夺。
在上海浦东金桥出口加工区金港路565号惠而浦（中国）投资有限公司四楼的总裁办公室里，这位45岁的新加坡人已经开始习惯面对种种困难。
他上任还不到半年时间，作为全世界最大的白色家电厂商——美国的洗衣机市场，每10台洗衣机有7台就是惠而浦生产的——在中国市场的最高负责人，他没有宽大的办公室，只能和公司包括国际采购部、实验室、研发中心、亚太总部、中国区总部、上海分公司在内的好几百号人，挤在一幢老式大楼的第四层工作，而这里下面的三层最初是1995年惠而浦进入中国时，与中方合作伙伴上海水仙电器股份有限公司共有的厂房。
要命的是，这幢小楼还非惠而浦独享，要和能率公司各占一半（后者是1994年进入中国生产热水器的日本公司）。
在门口能率醒目的招牌旁，需要花点功夫才能发现惠而浦亚洲洗涤业务研发中心的牌子。
一楼大堂空空如也，只有两个硕大的老式货梯。
这部电梯会给初次来访者们来个超现实主义噩梦式的下马威——客人要在按下按钮后许久，才会看到电梯门迟缓地“哐哐”关上，同时在巨大的响动中缓慢上升……李彦半带苦涩地开玩笑说，这个有着上个世纪强烈国企色彩的破电梯，充分为惠而浦的招聘起到了“筛选”作用。
据说，一些求职者会在其升上四楼的过程中丧失勇气，怀疑惠而浦的实力，拔腿就跑，让约好的面试者空等一场。
惠而浦中国现在窘境和它在全球的形象极为不符，或者说，完全相反。
惠而浦全球2007年的营业额预计将达到200亿美元，在家电业数一数二。
但是，在过去的12年里，为进入中国这个拥有13亿消费人口的市场，它在几家合资公司身上前前后后浪费了近5亿美元，亏损严重。
市场方面，惠而浦全球在微波炉、冰箱、洗衣机等白色家电领域有一系列专利和大量技术优势，却在中国先后全面退出冰箱、洗衣机和微波炉领域，到2002年才重返洗衣机市场时，其份额不到4%，而冰箱则需要从零开始。
这几乎让它成了在华跨国公司的一个反面教材，根据中国美国商会的调查，在中国耕耘了将近十年后，包括波音、可口可乐、福特汽车等在内的美国公司，有81%已经在中国实现盈利，而惠而浦在中国的十几年历程，被该公司54岁的亚洲区总裁胡克明（MarkHu）在公开场合毫不留情地称做只是付了一笔昂贵的“学费”。
对于眼下在华只有洗衣机业务和外销微波炉业务的惠而浦来说，想要在强敌环伺、利润不断下降的中国市场重新站稳脚跟，首先就要厘清过去，重新找到一个正确的定位。
曾在宝洁公司工作过的李彦认为，惠而浦在过去虽然有生产和其他方面的问题，但是致命所在是定位摇摆——过去多年在高、低端洗衣机市场反复进出，中国用户早已经被其“弄糊涂了”。
而他的任务就是试图在任内重新确立起惠而浦的高端品牌形象，惠而浦其实是“为高消费群体提供高生活品质”和“高技术含量，聪明，易用”的。
为了配合这个形象，惠而浦需要紧密地与在一线城市的国美、苏宁这样的大零售渠道合作，不再把力气花费在中国的三、四级城市。
此外，惠而浦还要找到“灵活、有韧性，而且真正懂得中国市场的国内管理人才”——吸取之前历任总裁找人的教训，这些经理人还要具备在中外文化冲撞中求生的天赋。
有了这些前提，如果亚太区和总部愿意给他充裕的时间去尝试，李彦或者能比他的六位前任要幸运些。
现在惠而浦的计划是，在未来三到五年把高端洗衣机的市场份额做到10-15%，有数据表明，惠而浦现在的份额不到4%。
“然后在这个基础上，惠而浦可能会在2008年以后重回冰箱市场。
”李彦说。
不稳定的局部胜利今年“五一”黄金周，在这场中国特有的家电销售热潮中，零售监测数据显示，洗衣机市场的零售额激增了768.9%。