➢ Analog device (ADI)公司早在1987年就进行了平衡计分 卡的尝试。ADI每5年进行了一次战略方案调整，在制订 战略方案的同时，检讨原方案的执行情况。但是，如同管 理者们经常遇到的问题一样，“制订战略方案”被当在一 项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在 公司日常生产经营中得以执行。
2、关rformance Indicator), 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡 量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标 的工具，是企业绩效管理的基础。
• 关键绩效指标法的理论基础是二八原理，是 由经济学家帕累托提出的，即：一个企业在 价值创造过程中，每个部门和每一位员工的 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的， 抓住20%的关键，就抓住了主体。
• 不同组织、不同行业对绩效的看法可能会不同， 但大都集中在结果、行为和能力三种观点上。
• 绩效的概念已经越来越少以结果、行为或能力 某一种观点单独出现，绩效更多地体现为结果、 行为和能力的整体概念。
• 绩效有组织和员工两个层面
（二）关于绩效管理
• 西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的 概念。总体来看，关于绩效管理的定义主要有三种观 点：
• 直接理论基础：目标管理理论、激励理论、组 织公平理论、成本收益理论、权变理论、期望 理论等
（三）主要绩效管理工具
1、目标管理法（MBO） • 目标管理(Management by Objectives)，源
于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的 《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管 理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和 任务必须转化为目标。 • 目标管理的实施过程：（1）制定目标，包括 了制定目标的依据、对目标进行分类、符合 SMART原则（即：具体化、可度量、可实现、 现实性以及时限性）、目标须沟通一致等； （2）实施目标；（3）信息反馈处理；（4） 检查实施结果及奖惩。
• 关键绩效指标具有四个特点：（1）来自于 对公司战略目标的分解；（2）关键绩效指 标是对绩效构成中可控部分的衡量；（3） 关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而 不是对所有操作过程的反映；（4）关键绩 效指标是组织上下认同的，它的制定过程由 上级与员工共同参与完成，是双方所达成的 一致意见的体现。
绩效管理循环
绩效考核 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时
绩效实施 活动：观察、记 录和总结绩效； 提供反馈：就问 题与员工探讨， 提供指导、建议； 时间：整个绩效 期间
评估结果使用 员工发展计划、培训、薪奖金发放、人事变动
绩效管理的理论基础
• 一般理论基础：控制论、系统论、信息论、行 为科学、管理学等
➢ 为了确保战略目标，特别是重点的3个战略主题目标的实 现，ADI推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称 QIP。在该项目进行了的同时，ADI公司继续将战略目标 实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生 出了世界上第一张平衡记分卡的雏形。
绩效管理是管理组织绩效的系统。 绩效管理是管理员工绩效的系统。 绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。
这三种观点，可以将绩效管理分为“目标绩效管理”、 “过程绩效管理”以及“目标和过程相结合的绩效管 理”，分别对应了绩效的“结果论”、“行为论”和 “结果行为融合论” 。
• 绩效管理是一个完整的系统，它由绩 效计划、绩效实施、绩效考核、绩效 反馈以及绩效考核结果的运用等部分 构成。
• 绩效管理是一个持续沟通、持续改进、 循环往复的过程。
• 在这个系统中，管理者和员工通过持 续的沟通，以达成预先共同确定的明 确的绩效目标，进而实现组织的远景 规划和战略目标。
绩效管理过程及循环
组织目标分解 工作单元职责
绩效反馈 活动：主管人 员就评估的结 果与员工讨论 时间：绩效期 间结束时
绩效计划 活动：与员工一起确定绩效 目标、发展目标和行动目标 时间：新绩效期间的开始
基层医疗机构绩效管理系统设计
胡彬 2016年5月
探讨的主要内容
一、绩效管理概念 二、基层医疗机构绩效管理基本架构 三、绩效管理的主要内容
一、绩效管理概念
（一）关于绩效
目前，绩效管理已经广泛地应用于社会各行各 业中， 但是对绩效的解释至今还没有一个明确的定 义。 • 在《牛津高阶英汉双解词典》中：“绩效”，英文 "performance"，有三种解释： process or manner of performing（执行的过 程或方式）； action or achievement（表现或成就）； ability to move quickly, operate efficiently, etc（快速进展、有效运行等方面的能力）。 • 从中我们可以看出对于“绩效”的内涵主要包括 “执行、表现、能力”。 • 目前，学术界对于绩效的定义主要有三种观点：绩 效是结果，绩效是行为，绩效是能力。
➢ 1987年，ADI公司又开始了战略方案的调整。与以前不同 的是，这次的战略方案制订，公司决策层意识到战略不仅 仅要注重制订的过程，还要更加注意战略实施。此次ADI 公司的战略文件在形式上发生了重大变化，他们摒弃了以 往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文 档资料精简到几页纸的长度。
➢ 在制订战略的过程中，公司首先确定了公司的重要利益相 关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后在公司使 命、价值观和愿景下，根据上利益利益相关者的“利益” 分别设定了战略目标并明晰了几个重点的战略主题。
3、平衡计分卡（BSC）
• 平衡计分卡(Balance Score Card)是由哈 佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿， 在总结多家绩效测评处于领先地位公司经 验的基础上，于1992年发明并推广的一种 战略绩效管理工具。
• 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、 学习与成长四个角度，将组织的战略落实 为可操作的衡量指标和目标值的一种新型 绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就 是要建立“实现战略制导”的绩效管理系 统，从而保证企业战略得到有效的执行。