3.竞争性激励
竞争性激励来自于外界的压力，行为者被动接受其作用，
常常被迫采取某种行为以符合组织要求。这是一种推力激
励，而前两者是拉力激励。
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11.2 激励的内容理论
根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满 足的需要类型：
从社会文化系统出发，对人的需求进行分类， 通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象 的激励效率——需要层次论
没有不满意 不满意
满意
没有满意
保健因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工
作条件、薪制、同事关系、个人生活、
地位、保障、与下属的关系
激励因素：成就、承认、工作本身（价值、挑战
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性）、孝责感学任院政心法学、院 晋升成长
3. 后天需要理论(Acquired Needs Theory)
（自己现在A） （他人或制度或过去B)
结果是指从事工作所获得的报酬，投入是指
对所从事的各种工作的付出。典型的投入有：时
间、经验、知识、健康等，典型的结果有：薪金、
晋升、地位、对工作业绩的认可等。
b.比较类型
①横向比较：OP/IP=OX/IX
OP与OX：分别是自己对本人与他人获得报酬的 感觉；IP与IX：分别是自己对本人与他人付出 的感觉。
的报酬与绩效相称合理）而被激励的。当一个人
作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所
得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。
因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否
合理，而比较的结果将直接影响他今后工作的积
极性。
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2.比较过程和结果
a.比较过程 结果 / 投入 = 结果 / 投入
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（2）需要层次论的理论要点：
a. 生理的需要：吃、穿、住、用、行、生命繁
衍
b. 安全的需要：使自己的身体和情感免受伤害。
现在的安全需要：社会生活各方面的保障
未来的安全需要：未来工作、生活等的保障
c. 社交的需要：友谊、爱情、归属及接纳方面
的需要
d.尊重的需要：内部尊重：自尊、自主、成就感
•
有强烈的依附感需要的人：是成功的“整合者”。他
们的工作是协调组织中几个部门的工作。整合者包括品牌
管理人员和项目管理人员。他们必须具有过人的人际关系
技能，能够与他人建立积极的工作关系。喜欢合作而非竞
争，希望沟通与理解
•
有强烈的权力需要的人：更有可能随着时间的推移而
逐步晋升。通过晋升到某种具有高于他人的权力层次才能
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—— 激励的目的
人们选择并加入某个企业，在企业中被置于一定 的岗位，为履行组织任务、实现组织目标而工作。 这一过程之所以能实现，是因为从个人看，该组织 具有满足他特定需要的现实功能；从组织来看，则 确认个人能够胜任组织任务，而且组织也的确能够 通过组织目标的实现，满足其个人要求。个人通常 希望组织能满足其更多的需求，而组织则常常要求 组织成员付出更多努力。只有这两方面结合起来， 才有可能有效地实现组织目标。
待上司和组织。
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5.公平理论的应用意义
公平理论表明：对大多数组织成员而言，激 励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的 影响。该理论对于领导者来说显然是有教益的。
a.领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要 使员工感到公平和合理。
b.领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的参 照群体。
自然资源
社会环境包括社会制度、劳动条件、经
济地位、文化条件等
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4. 需要的管理学意义 • 员工个人的需要：生存和发展、心理、自我价
值实现的需要
• 领导者的需要：对制度权力的渴望 ，实现自我 价值的意愿
• 从领导方式看，需要是领导者指挥下属的行为 基础。领导的目的是通过他人的活动或投入， 实现组织的目标，个人目标缘组织目标的实现 而得以实现
②纵向比较：OPP/IPP=OPL/IPL（现在与过去的比
较）
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c.比较结果
①A＞B；说明进行比较的员工得到了过高的报酬或 付出的努力较少。一般而言他不会要求减少报酬， 而有可能会自觉增加付出，但一段时间以后，他 会曲解比率或转移比较目标而使工作积极性提高 不多甚至不提高。
• 通过激励促成组织中人的行为产生，但激励的 程度取决于某一行动的效价和期望值
激励力=某一行动的效价×期望值
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3. 激励产生的内因与外因
Байду номын сангаас
• 内因：人的认知知识（需求、价值观、
行为准则、对行为对象的认知等）
• 外因：自然环境和社会环境
自然环境包括气候、水土、阳光、空气、
迫使他们实现组织目标。
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Y理论： • 员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作； • 员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成
任务的承诺； • 一般而言，每个人不但能够承担责任，而且还主
动寻求承担责任性； • 绝大多数人都具备作出正确决策的能力。
麦格雷戈认为Y理论的假设比X理论更实际有
Justice）,即组织成员之间的报酬的数量和分配
的公平。但是，现代的公平理论应该考虑报酬分
配的程序的公平。研究认为，程序公平更容易影
响组织成员的组织承诺、对上司的信任和流动意
图。领导者应该通过决策过程公开化等手段使组
织成员增加程序公平感，这样员工即使对薪金、
晋升或其他方面不满意，也可能以积极的态度看
依附的需要：渴望结成紧密的个人关系、回避冲 （社交的需突要以）及建立亲切的友谊 权力的需要：渴望影响或控制他人、为他人负责
以及拥有高于他人的职权的权威
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•
有强烈的成就感需要的人：是那些倾向于成为企业家
的人。他们喜欢比竞争者把事情做得更好，并且喜欢冒商
业风险。
有强烈的成就感需要的人但没有强烈的权力需要的人， 容易登上职业生涯的顶峰，但其职位或组织层次相对较低。 成就感需要的人通过任务的本身而获得满足
外部尊重：成功的自豪感；尊重他人和受人尊
重
e.自我实现的需要：成长和发展、发挥自身潜能、
实现理想的需要。表现为胜任感和成就感
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2. 赫茨伯格的双因素理论 [美]心理学家弗雷德里克•赫兹伯格
（Frederick Herzbe保rg健)(因20素世纪50年代后期）:保健激因励素因和素激励因素
管理学原理 第十一章 PPT课件
11.1 激励的原理
11.1.1 激励的概念与对象
1. 激励的概念
激励（motivation）,在管理学的一般教 科书中，通常是和动机连在一起的。美国管理 学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努 力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满 足个体的某些需要。
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从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员 工切实关心的问题——双因素理论
强调与未来需求相关的理论——后天需要论
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11.2.1 需要层次理论
1. 马斯洛（Abraham Maslow）的需要层次理论 将人的需要分成五个层次：《激励与个性》1954
自我实现
尊重
社交
安全
生理
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5. X理论和Y理论
美国管理心理学家道格拉斯•麦格雷戈 （Douglas McGregor）总结出的关于人性的假设：
X理论：
• 员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；
• 以自我为中心，漠视组织要求；
• 员工只要有可能，就会逃避责任，安于现状，缺乏 创造性；
• 不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，
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需要的层次性 多样性 潜在性 可变性
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（1）亚伯拉罕•马斯洛的需要层次论有两个基本出 发点：
a. 人人都有需要；某层需要获得满足后, 另一层 需要才出现
b. 在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要； 该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作 用
物质性激励的作用来自于人们生存的基本需要，而每个 人都有这种需要，因此物质性激励产生的动力来自于行为 者自身，表现出来的是一种主动的力量。物质性激励所产 生的激励作用是边际递减的。
2.精神性激励
精神性激励来自于对高级生活质量的需要，也是一种发 自内心的、主动的力量。一般而言，需要层次高的人更乐 意接受这种激励方式。
因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所
取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。
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2.基本期望模型
（1）期望理论的表达式
a. 激励力=效价×期望值
M=V×E
激励力M:是调动人的积极性，激发出人的内部
c.公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。领导
者要注意引导主观感受上的认识偏差。
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11.2.2 期望理论
期望理论是由美国心理学家维克多•弗鲁姆 （Victor H. Vroom）60年代中期提出的。
1.理论基础
期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并 达到组织目标，是因为这些工作和组织目标有助 于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。人 们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况 下,才会被激励起来去做某些事情。