《管理运筹学》复习提纲前言国家（兴旺）经济(繁荣) 企业(发展) 管理(关键)（政治）表层文化：外表形象文化浅层文化：员工仪表定性决策：经验中层文化：机制、制度决策深层文化：价值理念定量决策（包括信息科学、行为科学）管理科学森林运筹学等（管理科学之树）●管理既是科学，更是艺术；●管理科学依赖智商（左脑），管理艺术取决于情商（右脑）；管理科学放之四海皆准，而管理艺术只可意会却难以言传；(科学家与企业家的区别),人的命运更多是由情商决定!●当今:企业三分技术，七分管理；而管理三分科学，七分艺术。
●技术领先并不等于市场领先（铱星公司破产、IBM忽视pc机，瀛海威案例等）●传统管理：管理服务于技术（让技术最大限度发挥）；现代管理：技术总是为管理服务（哑铃理论：重研发和营销）哑铃理论例：Intel的研发、保洁营销的成功。
●张树新：成功不需要管理，但成功企业必需管理；●运筹学是管理科学，它追求一种最优思想、属于科学范畴，在实践中却只能服务于管理艺术，而不能取代之，因此我们不能迷信运筹学，必须将之与社会、经济、技术、环境等因素综合起来分析，才能作出符合实际的决策。
例消防车的“两个最优解”。
●美财政部长鲁宾：当今时代，唯一确定的是“不确定”。
●比尔。
盖次:在新经济时代，唯一不变的是“变”。
但运筹学的许多内容是不适应“变化”的。
●“失败是成功之母”可以安慰总是失败者，“成功是失败之母”却警示一大批尤其是第一次创业成功的人。
●失败不是美，成功不是美，由失败到成功才是美。
●托夫勒：没有什么比昨天的成功更危险。
●运筹学提供了一种最优目标，但我们不能成为其目标的奴隶。
●唯一不竞争的就是超越“竞争”，从“退一步海阔天空”到“转一步海阔天空”，从而避免“羊群经济”或“蝗虫经济”。
●德鲁克：作正确的事与正确的做事；正确问题的满意解远比错误问题的最优解重要！第0章运筹学的产生和发展一、运筹学的产生20世纪30年代，运筹学从研究如何使用雷达、反潜深水炸弹，战品运输船护航等开始。
欧洲：Operational Research美国：Operations Research中国：“夫运筹策帷幄之中，决胜千里之外”（见《史记.高祖本记》），故称运筹学。
一、发展1.运筹数学：算法2.运筹科学3．运筹应用●定量分析学派在20世纪60-80年代占据上风，诺贝尔经济奖获得者多为定量学派。
●企业在成长和成熟期更多需要定量分析与决策(或程序化决策)，但在创业和衰退期就更需要直觉决策（或非程序化决策）。
（民营成功与郭士纳拯救兰色巨人IBM）。
第3章线性规划及其应用管理水平=产出投入有效管理者：实现最小投入最大产出；成功的管理者：职位的晋升速度；（利用网络联系如政治技巧和社交）；效能——效率——效果——（效用）；一.问题提出A类：投入一定，产出最大（Max .）；B类：产出一定，投入最小（Min .）。
目标条件Head（头）：Max ；Min 约束条件（Body（身）>=；<=；= 决策条件Foot（足）（>=0，<=0，freeLP（Linear Programming）二、.线性规划的应用：1.步骤(见第3章讲义)2.所讲的典型问题；（1）定员定岗；（2）库存问题；（3）投资问题；（4）配料问题；（5）截料问题；（6）生产问题；（7）固定搭配问题。
建立数学模型原则：“千里之行，始于足下”线性规划的计算机求解方法（）一.在Windows下，可求解100个变量50个约束的线性规划。
二.如何用电脑使用输入和求解，必须掌握；头：max, min身：st <=,>=,=脚：<=0endfree x2 (表示x2是无约束)对偶原理1.问题提出2.对偶规划的变量（对偶变量）经济意义———影子价格、影子利润P1（影子价格）>P2 (市场价格)，买进资源；P1（影子价格）<P2 (市场价格)，卖出资源；P1（影子价格）=P2 (市场价格)，根据情况进行决策。
影子价格由企业管理及技术水平决定，反应企业的内部资源具有的潜在“价值”。
3.运用影子价格（利润）进行资源配置。
4.如何从的解报告中，知道影子价格？●用变化进行管理，而不是“管理应付变化”；●囤积资源有两个条件：（1）供小于求；（2）政府支持。
灵敏度分析●可以进行灵敏度分析：包括价值系数变化、资源系数在何范围变化，最优解依然是最优解。
运输问题一.问题提出二.总供量=总需求1.如何建立数学模型；2.如何用求解三.总供量>总需求1.如何建立数学模型；对应供量约束为<=;2.如何用求解四.总供量<总需求1.如何建立数学模型；对应需量约束为<=2.如何用求解第4章整数规划对应线性规划解的近似（如“四舍五入”）不一定是相应线性规划的最优解。
求解方法：（关键命令GIN （变量名））一.特殊整数规划——0-1规划及其应用1.消防车问题二.0-1规划求解求解方法：（关键命令INT （变量名））三.指派问题1.问题提出2.求解方法：（关键命令INT （变量名））3.如何推广：（1）当“任务少于人数”时；（2）当无法定量时；3.运筹学指派问题所给予的启示：如何提高效率，应该“弱者为易事，强者为难事”；“先做难事，后做易事”。
4.韦尔奇框架：用人之道。
第7章管理决策a)决策定义及过程决策的激励因素：存在何问题、将存在何问题、进取心；b)战略决策失误无法弥补，战术决策失误是可以弥补的；c)观念落后或超前，导致的将是战略失误；d)决策的准则、效果：金钱不是唯一的决策标准，另一个标准是效用；e)比较符合实际的决策准则是：期望效用越大，方案越优。
f)决策分类及其常用决策方法（战略与战术，程序与非程序等）。
i.个人直观法●连锁推断：时间关系，先后关系与平行关系；●对比类推法：性质、时间、地点、产品类似；ii.群体决策：德尔斐法iii.创新性决策：1.头脑风暴法；最先用于广告设计；如春都火腿肠广告案例2.情态分析法；最先用于产品设计；如日本创口贴3.戈登法；熟悉——陌生——熟悉；如佳能复印机的磁鼓改进iv.多目标决策：一般不存在最优方案。
v.层次分析法：70年代由美国运筹学家Satty提出。
基本步骤为：1.明确问题2.建立结构模型（一定要周密、合理）3.确定判断矩阵A4.层次单排序5.一致性检验6.层次总排序（打分等）7.政策建议附录《运筹学》导读1.“三次”创业●企业的目的不再仅仅是“利润最大化”，还必须是可持续发展；●靠机会、关系经营，企业不会可持续发展，如同“守株待兔”；●一定规模后，涉及因素复杂多变，靠个人已无法规避风险，而必须有决策、智囊和信息三个系统协调工作。
●企业陷入困境或“资”或“智”或“资与智”跟不上；●戴尔：企业发展最快的时候，也是最危险的时候；●企业国际化，佣工制度、会计制度、财务制度、工资制度、产权制度也必须与国际接轨，中国企业任重道远。
●21世纪不再是短缺经济，相当一段时间仍然是供过于求。
2.长虹1998的三次非理性决策●用户永远是对的（海尔）；生产用户有用的而不仅仅是他们所需要的（索尼）；●企业的功能是“盈利”，而股东渴望“回报”或“期望回报”；●利润只是生存的条件；●价格竞争虽然是见效最快的方式，但同时又是竞争的最低级形式、最短命的形式。
●竞争方式由低到高:价格质量功能服务技术含量●消费由低到高：享受——绿色——参与；或进身货、包身货、显身货和扩身货；无限消费与有限消费。
3.WTO与财富论坛●长期过度保护就是保护落后；（长虹与TCL 最近的营销攻势）（羊与狼的故事）●中国商场：无规则的游戏（张树新）；●WTO是对付走私的有效办法；（乐凯与柯达对比）●制度的竞争超过人才、资金的竞争；“一流工资引一流人才”，但“一流机制养一流人才”（切蛋糕的故事）；●垄断行业以牺牲效率为代价，仿佛未断奶的小孩，永远长不大，无法面对竞争。
●规模大不是美，小不是美，由小到大才是美；4.“玉环”热水器（羊）与“史密斯”热水器（狼）的“合作”●外企虽不全是狼，还是有狼；国企虽不愿是羊，却总有羊。
●水桶理论：水总是从最薄弱的地方流出。
●“羊”用子公司与“狼”合作是比较明智的合作方式。
●转移利润是跨国公司的惯用伎俩。
5 瀛海威的兴与衰：“正确的战略是适应环境的战略”；●成功的企业家都是一样的，但失败者却各有各的不同；“产、销人、发、财”；●“用户的抱怨就是企业最好的资源”（海尔）；●“诚信不能本地化，服务必须国际化”；●站在经济的角度去观察政治，而不是用“政治”去搞经济；●在IT界，企业家应该是“领导”（即引领、指导）而不是命令；●GE新CEO说：CEO的职责是传达思想、培植文化、培养人才。
●企业的“行为因素”在有一定的“形象因素”后显得尤其重要，否则只能是“昙花一现”、“过往烟云”；●麦肯锡的“三个层面理论”（核心业务、发展业务和风险业务）告诉企业如何保持可持续发展、如何进行多元化——合理的投资结构和投资比例。
●哈佛十年研究表明，企业文化决定企业业绩及其可持续发展;●麦肯锡关于品牌的“三段论”（商品到名字，名字到品牌，品牌到强劲品牌）告诉如何树立品牌；6 亚细亚“宏伟规划”证明：麦肯锡的“三个层面理论”告诉企业如何进行多元化。
●德鲁克：什么都要做，什么都做不好。
(核心竞争力)7 巨人为何倒下：●机会和关系成为第一次创业成功的主要因素，但以后就不一定灵；●资金不是核心资源，因为一旦盲目投入，资金就向投入“黑洞”，而民营企业的优势就是“资金”，而人才、管理还不能跟上。
●多元化的条件；（何时进行多元化）●所在行业衰退；●大批竞争者进入，且有微利；●组织有足够资金、人才；●现产业成熟、稳定，高层有足够精力；●“馅饼”与“陷阱”；面对机会，必须结合自己所拥有的资源，否则“馅饼”将是“陷阱”！●胆量只是企业家的素质之一，运气不一定总能光顾；●竟争不能不考虑替代品、潜在进入者、供货商（渠道）、用户讨价能力及行业竞争；●企业的原有组织及其管理模式在一定规模后就将显得过时，从而成为获得新成功的障碍；●在度过创业阶段后，民营企业如何解决好“专制、组织、机制”将至关重要。
●市场与利润，谁更重要？●国企风险意识差，是因为“没有（经济）风险”。
●“适者生存,整者成长”；LP OPTIMUM FOUND AT STEP 2OBJECTIVE FUNCTION V ALUE1)V ARIABLE V ALUE REDUCED COSTLSROW SLACK OR SURPLUS DUAL PRICES2)3)4)NO. ITERATIONS= 2。