厨房新员工培训计划、优秀酒店.餐饮业成本核算时间：2011-０８-30 0４:26来源：ariｎce５s 作者:长清点击: 58９次厨房新员工培训计划、优秀酒店.餐饮业成本核算员工应具备的１0个习惯第一课：首先每个员工做自我先容，姓名,籍贯,职位,爱好等，以提高员工之间的认识。

第二课：了解公司的厨房新员工培训计划、优秀酒店．餐饮业成本核算员工应具备的10个习惯第一课：首先每个员工做自我先容，姓名，籍贯,职位,爱好等,以提高员工之间的认识。

第二课：了解公司的规章制度，管理架构以及本咖啡厅的根基出品特色,解释员工福利。

第三课:员工的仪容仪表，厨师的根基礼貌用语及厨房规章制度。

岗位职责熟悉第四课:厨房的全面卫生要求【厨房卫生、个人卫生、出品卫生】第五课：厨房的基础设备的安全使用和设备保养。

第六课：厨房的基础工作流程和各岗位实际生产协作培训及与各部门的工作配合与协调。

第七课：对菜单的认识，价格及制造,第八课：餐前烹调的计算工作，餐前烹调的主要质料及其他配料和厨房成本控制培训。

酒店。

第九课：厨房安全操作培训及应急事件处理培训第十课:大型宴会的制造程序及计算工作。

第十一课：如何成为一名出色的厨师。

习俗一：知道酒店的目标、价值观、信条和自己的工作周围；习俗二:尽量使用客人的名字称呼客人，预见并满足客人的需求,热情亲切的送别客人；习俗三：在工作时间不使用客用设施设备，在任何时间、地点，行动都应该以客为先;习俗四：保证对你面距三米的客人和员工微笑致意,让电话中的客人听到你的微笑；习俗五：为满足客人的要求,充分运用酒店给你的权力，寻求上级的帮助；习俗六：计划。

不断参与酒店的经营管理，并提出你的改进建议，使酒店的服务和质量更加完整;习俗七:积极沟通，餐饮营销策划。

消除部门之间的意见，不要把责任推给其他部门或同事;习俗八:把每一次客人投诉视做改善服务的机会；习俗九：制服要干净整洁,鞋要擦亮,仪容仪表端庄大方,上岗时要充满决心;习俗十：爱护酒店产业,发现酒店设施设备破损时立即报修。

菜单定价又称之为“定价艺术”，是因为菜单定价既要考虑成本、利润等诸多因素，还要兼顾竞争和客人的支拨能力等方面的影响。

因此,菜单定价既要慎重，又要又一定的灵活性。

菜单定价根据不同指导思想，有成本导向型定价、竞争导向型定价和需求导向型定价三种策略。

成本导向型定价,对于餐饮业成本核算。

以核算成本为依据，制定菜肴售价。

竞争导向型定价,事实上中国餐饮业连锁十强。

以竞争目标,同类或相邻饭店的同类菜式种类的价格为定价的根基依据，伴随竞争状况的变化举办调整。

需求导向型定价,是一种根据消费需求特征和就餐者价格心理确定菜点价格的新型定价策略。

菜单定价主要有以下几种方法:一、参照定价法ﻫ这是一种较方便、简单的方法，即遵守规模、档次相似的就餐菜单价格，计划确定本店菜单价格,两者出入不大。

使用这种方法要选取经营成功的菜单为依据，避免把他人不成功的定价作为参照。

ﻫ二、系数定价法ﻫ以菜肴原料成本乘以定价系数,即为菜肴销售价格。

这里的定价系数是计划菜肴成本率的倒数；如果经营者计划自己的菜肴成本是４0%，那么定价系数即为1/４0％，即2．5。

这种方法是以成本为出发点的经验法，使用比较简单，餐饮业成本核算。

要防止过分依赖自己的经验，计划时要全面、充分，并留有余地。

ﻫ三、依照毛利率定价法ﻫ菜肴售价=菜肴成本／(1－内扣毛利率）。

这里的菜肴成本是指该菜肴的主料、配料、调料成本之和。

毛利率通常是由主管部门及饭店规定的。

这种计算方法也比较简单,只是每份菜肴成本的准确核算比较麻烦。

由于定价时为每份菜肴加上同样的毛利率,中国餐饮业连锁十强。

使成本高的菜肴价格越加显得贵，而成本低的菜肴，价格绝对较便宜。

餐饮业加盟中国餐饮业连锁十强,86７4餐饮业加盟_餐饮业成本。

一份菜单应注意适当调整平衡,以利销售。

ﻫ四、主要成本定价法把菜肴原质料和间接人工成本作为定价的依据,并从“溢损表”中查出其他成本费用和利润率，即可计算出销售价格:ﻫ菜肴销售价格=(菜肴原质料成本+间接人工成本）／1-(非原质料和间接人工成本率＋利润率）主要成本率法亦是以成本为中心定价的,但它考虑到了餐饮业较高的人工成本率,这样如能适当降低人工成本，则定价可能更趋于合理。

ﻫ五、本、量、利综合分析定价法本、量、利综合分析定价法是根据菜肴的成本、销售情况和盈利要求综合定价的。

其它是把菜单上所有的菜点根据销售及其成本分类。

每一菜点总能被列入上面四类中的一类：ﻫ(1)高销售量、高成本ﻫ（２）高销售量、低成本（３)低销售量、高成本（4）低销售量、低成本ﻫ在考虑毛利的时候把第一和第四类的菜点适当加一些毛利,而把第三类加较高的毛利,第二类加较低的毛利,然后根据毛利率法计算菜单上菜点的价格。

ﻫ这一方法是综合考虑了客人的需求(阐扬为销售量)和餐饮成本、利润之间的关系,并根据成本越大、毛利量应该越大;销售量越大、毛利量可越小这一原理定价的。

在定价时,习惯。

有的取低毛利率，有的取高毛利率，还有的可取适中毛利率，经多种因素的综合考虑后给菜单定价，比较合理,使经营更加有可能得益。

店长作为酒店的灵魂,听说餐饮业卫生管理制度。

发挥着重要的作用,在酒店的经营管理工作过程中起到承上启下的作用。

品牌公司想开更多的直营店，加盟商亦想往单品牌多店或多品牌多店的目标发展，店长的作用至关重要。

同时，对店长的业务水平要求也是越来越高。

因此，如何培养出一名优秀的店长并复制下去，是店铺管理工作中最重要的环节之一。

一、打造一个共同学习和共同提高的团队。

一些品牌公司只注重对主管的培训，加盟商也只注重自身学习,往往都忽视了对店长的培训。

店长缺乏培训是导致店长能力不足的最重要的缘故原由。

店长培训机会不足通常有两个缘故原由，一个是品牌公司或加盟商害怕花了培养的成本和精力后店长因能力过强而跳槽或被挖走,餐饮业卫生管理制度。

甚至还对一些业务知识故意有所保留。

对于员工而言,他们一般会把培训机会作为重要的工作环境考核标准之一，所以培训机会越多的员工，其流动性反而越小。

相反，在员工缺乏培训机会的情况下,其能力难以得到较大的提升空间,餐饮营销策划。

其流动性便越大。

另一个缘故原由是公司或加盟商不具备培训的能力。

所以我们就要发挥团队学习精神,想知道餐饮营销策划。

和店长一起去参加一些专业的培训,多看一些专业的书籍杂志。

我们事业发展的关键并不在于自己的能力提升若干，而是在于能否培养了具备与自己现在水平相当的接班人。

比如一个加盟商开一家店的时候可能自己就是店长,我不知道餐饮业加盟。

当他想开两家、三家……店的时候,重要的不是自己的能力提升若干,而是能否培养了更多的具备自己当时水平的店长,并复制下去,形成多名“隐形店长”,即职称上不是店长,但却具备了店长的能力。

如果有一天店长离职了,可能要开新店了,马上就有新的接班人可以胜任这个职位。

这样不但形成了一个良好的学习氛围,同时也是防止员工流失的根基保障。

二、拿捏一个准确的店长角色定位。

ﻫ【影响酒店事迹之卓越的店长管理】店长作为酒店的主角，培训。

首先就要认识到自己的角色定位,才会明确自己的工作周围和职责。

ﻫ１、店长是汉堡中的夹心层。

店长起到承上启下的作用。

对于店员,店长是酒店老板的代表，应处处维护着老板的利益，更不能与店员一起讨论酒店老板的不好，这样不但酒店工作管不好，更使自己失去了管理的权威；对于上级,店长是所有店员的代表,想知道厨房。

应能够承担起所有店员的责任,不能遇到问题就处处推托。

应该明确，店员的工作没有做好就是店长自己的责任。

２、店长是军队的指挥官。

对于店员的站位不合理、配合不协调等情况即时指正,以使店员能够高效运作。

3、店长是酒店的兴奋剂。

不断的激励店员,餐饮业加盟。

鼓舞店员士气,使店员能够精神饱满的迎接每一天的工作。

4、店长是酒店的调和剂。

店铺员工大部分都是年轻的小姑娘、小伙子，在长期的工作和生活相处中难免出现一些小矛盾，这些小矛盾都是正常的，但作为店长应起到调和作用,不能让员工之间孕育发生敌对情绪，使酒店工作得以顺畅。

5、店长是主管的协助者。

在顾客繁忙时，店长应该主动协助主管，以提升店铺销售事迹。

你看优秀。

6、店长是酒店的培训者。

店长应首先加强自我学习认识，并把自己所学到的知识不断的教授给店员，提升员工整体素质。

ﻫ三、做一个极具个人权威的店长。

店长是酒店的最高管理者。

然而很多店长常常抱怨,老板不给管理的权限,而店员对自己的管理又不服。

店长不具备个人权威，上级下达的工作指示就无法部属到员工当中,而店长所作的决策也无法实展。

那么，作为店长又如何树立起自己的个人权威呢？ﻫ1、孙子曰：将能而君不御者胜。

听听厨房新员工培训计划、。

首先将军要有才能,然后皇帝不去牵制他,这样才能打出漂亮的胜战。

最近的一部电影《墨攻》便是一个很好的佐证。

这个电影讲述的是墨家革离为梁城守城的故事。

梁城大王一开始就把梁城的所有兵权全部交给革离,餐饮业成本核算。

后来革离要拆皇宫修建城墙,也得到了大王的支持……最后仅有4000军马的梁城抵挡住了拥有十万大军的强大的赵国的攻打。

墨家革离很有才能，而梁城的大王丝毫没有牵制他,具备。

才取得了胜利。

而我们的酒店管理过程中，品牌公司的主管可能加盟商认为自己的能力强于店长，所以总喜欢牵制店长,总是牵挂店长做不好,这跟中国的教育有着间接的关系的。

其实能否牵制更重要的不是跟个人能力有关，而是跟个人的做事方式方法有关。

牵制就表示把您的方法强加给店长,给店长一个框架和限制。

让他人用他不熟悉的方法去做事，餐饮业卫生管理制度。

其效果自然要打个折扣，而且店铺的管理是一个系统性的工作,如果店长在管理过程中受到一些牵制，店铺管理的系统性就可能受到破坏。

所以作为店铺的经营管理者，最重要的是培训、审核和监督，具体的方案提出和实施应该完全交给店长。

ﻫ2、权力不是老板给的,而是店长自己争取的。

有些店长常常抱怨老板不给自己管理权限,大事小事自己一手抓,所以其工作难以开展。

其实权限不是老板给的，而是自己争取的。

一般来讲，店长刚上任的时候，老板都会给予最根基的权限,随着工作的开展,其权限便可能会发生变化，看看餐饮业税率。

而变化的缘故原由都是因为店长自身。

比如店长在生意非常繁忙的时候批准了一位员工有不太重要私事的请假,那么老板就可能会收回店长批准请假的权限;屡次在适应的时候对滞消款举办合理的促销建议,并取得了良好的成效,而且在后期作以总结和汇报，那么老板就可能给予间接的降价促销的权限……从某种意义下去说，听说员工。

店长权限的周围可以看出其工作的主动性、对事物的判断能力和决策能力、敢于承担责任的胆识等方面。

所以,如果店长想获得管理权限并让员工认为店长的话能做主,就必须自己主动去争取。

３、领先的专业技能是树立个人权威的基础。

在很多时候主管不服店长的管理是因为店长的专业技能不强，甚至还不及员工。