假设分析、图解分析等方法 （4） 风险分析的结果为风险登记册中所记录的风险列表 选用S公司无线模块产品存在的风险 （1） S公司的产品存在技术方面的风险 （2） S公司的产品可能存在政策法规方面的风险 （3） S公司可能无法提供稳定的后继支持服务 【问题三】 请用400字以内的文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的 问题 （1） 吸取以前的经验教训，对系统改造进行全面的可行性分析 （2） 重新选取无线模块供应商，从多方面对供应商进行考察，确
字确认，没有将需求分析报告作为合同的一个组成部分。 （8） 项目经理没有对项目的进度进行及时跟踪，造成项目进度失
控。 【问题二】 项目经理小刘应该如何科学地制定该项目的WBS（说明WBS的制定过 程）？如何在项目的执行过程中监控项目的范围（说明WBS的监理过 程）？ 小刘应该采用以下方式制订项目的WBS
需求变更 （6） 销售人员在提交需求变更时对需求信息进行了不恰当地过滤 【问题二】 请简要叙述需求管理流程的主要内容 根据CMMI体系对于需求管理流程的规定，需求管理流程包含如下内容 （1） 制定需求管理计划 （2） 求得对需求的理解 （3） 求得对需求的承诺
（4） 管理需求变更 （5） 维护对需求的双向跟踪性 （6） 识别项目于需求的不一致 【问题三】 请简要叙述上述案例中，项目经理在接到销售部的信息后应如何处理 （1） 项目经理与销售人员确认需求，需求应该以客户的书面需求
更通知单 （6） 项目组成员根据变更通知单执行项目的变更任务 （7） 项目经理维护需求双向跟踪矩阵，以调整变更后的需求与其
他工作产品之间对应的关系 （8） 跟踪需求变更至结束
2009年下案例分析
试题一 阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸对应栏内 【说明】 某市电力公司准备在某市区及各县实施远程无线抄表系统，代替人工 抄表。经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表模块 的提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相 应的无线模块，开发与目前电力运营系统的接口，进行全面的项目管理 和系统集成工作。F公司的杨经理是该项目的项目经理。 在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。5 个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。但从系 统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。可其 中很多问题，比如数据实时采集是时间过长、无线传输时数据丢失，甚 至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。于是杨 经理同S 公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退出中国 大陆市场。因此，系统不得不面临改造。 【问题一】 请用300字以内文字指出F公司在项目执行过程中有何不妥。 【问题二】 风险识别是风险管理的重要活动。请简要说明风险识别的主要内容并指 出选用S公司无线模块产品存在哪些风险？ 【问题三】 请用400字以内的文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的 问题
答题： 【问题一】
（1） 在弱矩阵组织中，项目经理小刘缺乏相应的人事管理权限 （2） 大部分项目组成员经验不做，而项目要求的期限却很紧 （3） 项目组成员M不能严格遵循所属职能部门的工作纪律，导致
出现被解雇的风险，从而影响项目的顺利实施 （4） 尽管项目经理小刘向项目组成员M提供了相应的帮助，但M
（1） 根据组织所提供的WBS模板制定项目的WBS结构。 （2） 识别项目可交付物以及相关的工作。 （3） 建立WBS结构 （4） 将高层的WBS分解为详细的WBS （5） 为WBS模板分配标识符 （6） 验证工作分解的粒度适合 对项目范围的监控主要采取以下的方式：
（1） 根据项目变更系统对WBS的变更进行监控 （2） 根据偏差分析规定判断项目范围发生变更时是否需要采取
不能根据部门的要求对个人行为进行调整 （5） 解雇项目组成员M可能对项目造成致命的负面影响 【问题二】 请简要叙述面对上述困境应如何处理 （1） 项目经理小刘与研发部经理协商，请M全职参与到项目工作
中，项目结束后再回到研发部分中 （2） 寻求合适的人员来替代M的工作 （3） 了解M行为背后的真正原因，如果是因为待遇方面的问题，
2009年上案例分析
试题一： 阅读下列说明，针对项目的活动，计划制定和执行过程中存在的部分问 题，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内
【说明】 2007年3月系统集成商BXT公司承担了某市电子政务三期工程，合同额 为5000万元，全部工期预计6个月。项目由BXT公司执行总裁涂总主管， 小刘为项目经理，具体负责项目的管理，BXT公司总工程师老方负责项 目的技术工作，新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。项目团队的 其他12个成员分别来自公司的软件产品研发部、网络工程部。来自研发 部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人 员负责机房、综合布线和网络集成。 总工程师老方把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小刘，而 WBS则由小刘自己依据以往的经验进行分解。小刘依据公司的计划模 板，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公 司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制 订的。在项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干 错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕 那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了 字。 在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要 求更为具体和细致。小刘把需要文档交给了甲方联系人审阅，该联系人 也没提什么意见。 在项目启动后的第二个月月底，甲方高层领导来到了开发现场听取项 目团队的汇报并观看系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如 下： 系统演示出的功能与合同的技术要求不一致，最后的验收应以合同的 技术规格要求为准。进度比要求落后2周，应加快进度赶上计划。 。。。。。。。 【问题一】
别、报告并执行相应的进度风险相应计划 （4） 维护准确、及时的项目进度信息 （5） 提供项目进度信息以支持进度状态报告 （6） 提供项目预报以更新项目的进度信息 （7） 监督批准后的进度变更的执行状况
试题二 阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内 【说明】 A公司组织结构属于弱矩阵结构，该公司的项目经理小刘正在接手公司 售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。 小刘在项目组由5个人组成，项目组中只有资深技术人员M参与过其他 软件的开发，主要负责研发软件最难的核心模块。根据公司与客户达成 的协议，需要在一个月之内升级完成M原来开发过的核心模块。 M隶属于研发部，由于他在日常工作中经常早退，经研发部经理口头 批评后仍没有改善，研发部经理萌生了解雇此人的想法。但是M的离职 会严重影响项目的工期，因此小刘提醒M要遵守公司的有关规定，并与 项目部经理协商，希望给M一个机会，但M仍然我行我素。项目开始不 久，研发部经理口头告诉小刘要解雇M，为此，小刘感到为难。 【问题一】 从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因 【问题二】 请简要叙述面对以上困境该如何妥善处理。 【问题三】 请简要说明该公司和项目经理应该采取哪些措施以避免类似情况的发生
变更申请表作为依据 （2） 项目经理根据客户提交的需求进行技术评估，分析需求变更
可能对项目工期、成本、质量等方面带来的风险 （3） 项目经理将分析的评估结果提交给该项目的变更控制委员会
（CCB） （4） 由包含客户角色在内的变更控制委员会进行权衡，决定是否
接受该此需求变更 （5） 如果接受变更，则由项目经理根据变更申请表生成相应的变
答题： 【问题一】
（1） F公司在项目执行的过程中缺乏风险识别过程，忽略了S公司 可能带来的技术风险和商业风险
（2） F公司在没有对S公司所提出的无线模块进行充分的测试的情
况下，就草率地集成系统 （3） F公司所交付的系统未经过试运行阶段就交付用户使用 （4） F公司没有在项目前期充分识别S公司提供的无线模块所存在
你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？ 【问题二】 项目经理小刘应该如何科学地制定该项目的WBS（说明WBS的制定过 程）？如何在项目的执行过程中监控项目的范围（说明WBS的监理过 程） 【问题三】 项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？
答题： 【问题一】
（1） 该项目在前期缺乏正式的项目启动过程，人员缺乏积极性， 因而没有采用团队工作的方式。
的认同感 （3） 为研发人员创造相对宽松的工作氛围，激发他们在工作中积
极性 （4） 在项目中建立明确的奖惩机制，对项目组成员的绩效进行考
核 （5） 对项目中的关键岗位和关键职责采用AB角或职责备份 （6） 在组织层面建立知识管理制度，使得“隐形知识显性化、个
人知识组织化”
试题三 阅读下述说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏中
的严重的缺陷 （5） F公司没有在无线模块供应商S签署服务级别协议，导致系统
不得不重新改造 【问题二】 风险识别是风险管理的重要活动。请简要说明风险识别的主要内容并指 出选用S公司无线模块产品存在哪些风险？ 风险识别的主要内容：
（1） 在项目前期以及项目执行阶段识别各种可能的风险来源 （2） 根据项目的特点以及组织环境等因素识别项目的风险 （3） 风险识别可以采用文件审查、信息收集技术、核对表分析、
（2） 在制订项目计划的过程中缺乏对人员工作经验的考虑和要 求。
（3） 没有根据新项目的特点制订对应的技术解决方案。 （4） 项目经理在分解WBS过程中没有邀请项目组成员一起参与，
可能会造成项目的范围的遗漏 （5） 项目中的里程碑计划不是基于客观事实所制订的合理计划，
而是全部依据客户的主观要求。 （6） 对项目计划的评审和批准流于形式，没有发现真正的问题。 （7） 在对合同中的技术规格进行细化时，没有取得甲方正式的签
【说明】 A公司是从事粮仓通风系统开发和集成的企业，公司内的项目管理部作 为研发与外部的接口，在销售人员的协助下完成于客户的需求沟通。 某日，销售人员小王给项目管理部提交了一条信息，说客户甲要求 对“JK型产品的P1组件更换为另外型号的组件”的可行性进行技术评估。 项目经理接到此信息后，发出正式通知让研发部门修改JK型产品并进行 测试，再把修改后的产品给客户试用。但客户甲对此非常不满，因为他 们的意图并不能单一改变JK产品的这个P1组件，而还要求把JK产品的P1 组件放到其他型号产品的外壳中，上述技术评估只是他们需求的一个方 面。 经理项目管理部了解，销售部其实知道客户目的，只要认为P1组件的 评估是最关键的所以只向项目经理提出了这个要求，而未向项目奖励说 明详细情况 【问题一】 请分析上案例中A公司在管理中主要存在哪些问题导致客户非常不满 【问题二】 请简要叙述需求管理流程的主要内容 【问题三】 请简要叙述上述案例中，项目经理在接到销售部的信息后应如何处理