索尼公司案例分析
案例：有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。

他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。

这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工小次郎郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。

于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。

几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。

但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。

当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。

但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。

坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。

我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。

对我来说，这名科长就是索尼。

我十分泄气，心灰意冷。

这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。

之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。

另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。

在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

分析：读了上面的故事，我们团队成员提出了三个分析的角度：从领导、团队精神、员工的激励方面来探讨企业的管理。

首先，盛田昭夫作为公司的董事长，有能力影响他人，从上述故事中可以看出他在企业的管理中起到了很好的作用。

理论上来讲，领导工作的作用在很大程度上表现为调动组织中每个成员的积极性，使其以高昂的士气自觉地为组织作出贡献。

盛田经常与员工一起就餐，倾听员工的心声，并且努力根据员工心声改进公司的管理，起到了很好的沟通协调、激励鼓舞的作用。

如果领导不具备这些能力，那么像小次郎一样中满怀斗志、积极上进、能力超群的优秀人才，很难发挥其作用。

盛田从实际的行动中，实践了一个领导者应有的作用。

其次，小次郎等员工与其科长之间，可以说是一个团队，他们有共同的目标，互补的技能，适当的规模。

但是从上面小次郎的描述中，可以看出他们的团队精神塑造的不成功。

团队精神是大局意识、协作意识和服务精神的体现，其最高境界是全体成员的向心力、凝聚力。

在小次郎的团队中，小次郎一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦他是赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心，这让感觉到自己不是一个有价值的团队成员，得不到科长的信任，没有与科长良好的沟通。

这不仅说明了团队成员之间凝聚力不强，还可以看出小次郎的科长不是一个好的管理者。

最后，赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。

保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素。

包括：企业政策、监督管理、工作条件、工资水平、人际关系。

激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。

包括：工作本身、成就、认可、责任、进步、成长。

要调动和维持职工的积极性，首先应注意保健问题，做好与之有关的工作，以防止不满情绪的产生。

更重要的是利用激励因素去激发职工的工作热情，努力工作。

企业在内部建立良好的激励机制，应遵循一定的原则：
（1）组织目标与个人目标相结合的原则
（2）物质激励与精神激励相结合的原则
（3）外在激励与内在激励相结合的原则
（4）正激励与负激励相结合的原则
（5）个性化激励：不同的人有不同的需求
（6）坚持民主公正的原则。