强： 专家权—专业技能 典范权—人格魅力
“影响力”决定“领导力”
在现代组织中职位权力的作用将越来越小，而以影响力
为基础的领导力将发挥越来越重要的作用。
所谓领导力，就是通过你的影响力让他人自愿执行
你的意志的能力。或者说是一种获得追随者的艺术。
竞争力：细节决定成败
“快鱼吃慢鱼”
关注细节需要系统思考，不要漏掉重要的细节。 每一处细节都比对手好一点-------每天进步一点点； 首先关注创造价值或提升品牌的细节；
教练的方法
鞭策：目标要明确，耐心； 激励：给信心； 指导：给方法； 示范：照着做； 参与：慢慢调； 甚至是不容分说的粗暴指令；-----强制改造的意识；
改造人的工具：
二个平台：制度平台与文化平台； 战斗目标：企业愿景，团队目标； 管理三字经
走动式管理中的执行力 执行力＝ 具有影响力的主管 良好沟通与有亲和力的文化氛围（爱） 及时合理的决策 奖罚分明的激励与监控机制（严）；
十六字真经
厘清目标
行动计划
反映真相
迁善心态
厘清目标
方向与方法： 做正确的事远比正确地做事重要。
------彼得·德鲁克
阶段性目标与终极目标： 短暂的激情是不值钱的,只有持久的激情才是真正赚钱的!
“我想要”---心灵目标 帮助被教练者厘清目标和达成目标，是对方的目标而不是教练自己的目标。 共同的目标：把下属的成功当成自己的成功，帮助下属达成目标。
汇海真相： 做一件事，而非做系统； 做结果，而非做绩效。 是否在做有损于将来的事情？（北京、上海）
7、制度要好、执行要严---善用制度管理
人都是崇尚自由、不愿意被管的。制度是强制的、被 动执行的。一般是不喜欢的。
但好的制度可以维持一个大组织良好的秩序，而不致 混乱。所以随着公司规模的扩大，制度也会越来越重 要。如果一个好制度给人带来利益（期望的秩序和公 平等）超过损失（失去自由），人还是愿意接受一个 好制度的。
的差距。
员工的选择：帮他看清目标与现状，从而做出有效
选择。
差距—真相
盲点-----看清自己，镜子效应； （当局者迷，旁观者清） 标杆-----对照标准，找到差距
迁善心态
《易》：“君子以见善则迁，有过则改。” 君子看见好的就调整改善自己，有过错就改正。
迁善不是改正，迁善是心态上调整； 改正是改正过错，是对行为进行改正； 只有心态上先迁善了，才可能有效地改正行为。
员工不会做你关注的事情，而不会做你检查的事情。 标准与差距；
基于事实的决策
报表与汇报：当你一味相信数据的时候，数据往往会骗你。 为获得真实的数据和一手的信息，管理者必须进行走动式
管理，深入群众，深入现场，深入前线。 实事求是：应区分事实与感觉、信任他人与相信事实之间
的关系。 通过基于事实的数据与信息对过程和结果进行评价和分析，
注等； 五、自我实现需求： 发展自身的潜能，实现理想的需求。它是一种个人极限的内驱力；
从”人性”开始: 80年代
藐视权威但独立性差,有创造性但不愿意接受批评; 很难用薪水去留人，忠诚度低，缺乏责任心； 接受能力强，缺乏规划意识，很容易退却；
80年代的观注点：旅游、聚会、消费，自我实现； 管理者观念： 不清谈，不抱怨，再造员工工作个性； 性格是改不了的，但它可以得到“收拾”，管理者要试着打
如何看待“财力资本与人力资本”？ 激发与强压谁更有效？ 何时要用强压？
企业个人目标的接合
个人目标（梦想板）
换一身靓装 提一台笔记本 给父母一份自豪 安一个深圳家
团队目标（墙面文化）
销售任务； 平台建设； 企业战略；
反映真相：
当局者迷旁观者清 吾日三省吾身 谦受益满招损
包括对方的信念、行为和情绪等； 被教练者从中知道关于事件本身及自己的盲点； 了解自己的位置，看清楚内心的干扰，洞察现状与目标
留人策略： 企业文化应蕴藏快乐、年轻化的特质，“制度留人、待遇留人、感情
留人；
教练技术
唐朝刘禹锡在《天论》中所说：“人之所能者，治万物 也。”
企业教练的出发点是人本概念，就是把焦点从“物”转 移到“人”，把人作为主要的对象和真正的核心。
在人与外界和自然的互动中，人要么改变环境，要么就 是改变自己以适应环境，当改变环境受挫的时候，只有 改变自己。
。。。。。。
分析：
他们为什么会获得成功？
共同点
三个核心目标
发现问题在现场 解决问题在现场 人员提升在现场
强者的共同语言--不仅仅收获结果
领导力：实践出真知，专家权、典范权； 执行力：对标准、文化的严格执行； 现场力：发现问题、解决问题、业务创新； 创新力：快速反应，持续改进； 竞争力：细节决定成败；（标准） 战略变成战术，在现场落地，完善在现场； 基于事实的决策，讲求标准与实效； 要绩效而不是要结果；（绩效大于结果）
经营的执行力在现场．
“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”。 -------美国ABB原董事长巴尼维克
每一个老总都可以说是战略家，都有很好的想法，但不是每个企业都 能把每个战略要求的细节执行到位，如果只有好的思想，没有好的动作， 那么种下的是龙种，收获的却只能是跳蚤。
海尔的很多创新其实并不是很独特，就像它的日事日毕，日清日高管理 法，方法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想法贯彻到底，而 且坚持十几年如一日，海尔的成功很大程度上靠得是其扎实的基础管理。
走动式管理
理论与实操篇
内容:
管理篇（管理概念、企业竞争力） 走动式管理篇（现象分析、成功分析） 教练技术篇 80年后分析及对策 执行力篇
管理与管理者
什么叫管理？
管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑， 而在于成果；其唯一权威就是成就。 ----------世界管理之父 德鲁克
解决问题需要追根究底，需要连问五个为什么； 不厌其烦地向员工灌输、传达公司的价值观与理念； 检查、检查、再检查；
上行下效,共渡难关
主管动,部属也跟着动；---专家权与示范权； 鼓舞士气，溶合共进； （共渡难关，新系统的推行）
日本经济团体联合会名誉长士光敏夫采用“身先士卒”的 做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东 芝电器公司前，东芝已不再享有电器业摇篮的美称，生产 每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，访遍了东芝 设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清 晨，他总比别人早到半个小时，站在厂门口，向工人问好， 率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通， 士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
造他们的工作个性，使其符合要求；
厘清目标
职业定位 职业化教育是基础，建立全局观，协助员工进行
职业规划，找到真实的自己； 价值定位： 自我认知有偏差，增强对工作的使命感与意义，
为其树立更符合企业的价值观；
明确影响力核心
产业、产品、公司--------平台影响力 团队影响力 管理者影响力
留人的基础是悦人
习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。 “奇招” 所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不
久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了 解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈，有力地促进了公司的生存和发展。
战略、战术有用吗？-------》执行力
理解战略----执行战略-----战略转化为战术；
战略不过是“假设”而已．将战略变为具体的战术，在实施战术的同时查证原先的假 设之间的差距并不断进行调整．
－－－公司管理
汇海真相：
汇海的突破，并不在于他解决问题的数量，而在于把握了关键点，将营销策划与会议 系统在现场中落地并因地制宜的实施，创新。
动态契合： （易变性、感性：秋天的云，少女的心） 了解工作动机，适当引导，保证有正确的工作目标与
方向；
同理心、充分沟通： ---做知心朋友； 士为知已者死，女为悦已者容；
；
关于执行与制度
管理标准： 管理必须明确强调什么在组织内是对的，是错的，耐心影响，公众对
比，沟通，通过企业文化、制度文化去影响人； 有效执行： 有标准，有检查，有惩罚； 有示范、有方向（思路） 快乐的企业文化： 增强团队合作意识，营造良好的情感、合理竞争氛围，激发员工；
汇海中层经理的执行力
1. 业务执行力：相对优秀，复制与教练不足； 2. 管理执行力：短板，讲个性而讲科学；
汇海真相： 多数中层都是从基层业务做起来的，而且往往是在基层
工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对于 管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并 没有真正形成技能。
将战略变成战术，战术落地 创新在现场
持续转动PDCA循环； 认真第一、聪明第二；
正确的人，做正确的事，并把事情做正确；
找问题管理法：努力通过各种方式找出问题（或负差异）并解决（或 消除）它；
三现原则：管理者应积极采取走动式管理，深入现场、观察现物、分 析现象；
数、象、理原则：数即数据报表、象即现象、理即推理分析。管理者 绝不能偏听偏信，应依据数据、并深入现场、再通过推理分析最终判 断问题的根源；
行动计划 SMART原则
1.目标必须是具体的(Specific)； 2.目标必须是可以衡量的(Measurable)； 3. 目标必须是可以达到的(Attainable)； 4. 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)； 5.目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。
PDCA 计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、调整(Adjustment)
有标准 有检查 有奖惩
麦当劳总裁雷.克罗克的行动 习惯
麦当劳的 现场管理 感觉
工作习惯： 他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公