项目管理-5个阶段9大知识点
项目管
/一般管
之差异
项目管 以极为弹性的原则在临 时性的组织下运作 具特殊性及时程与有限 资源压迫性 面对动态的环境与需求， 要做适当的调整 管 者需较为宏观及多 元化思维
一般(运 )管 在既定的系统、组织、 程序，资源下运作 执 性，重复性及 连续性的管 对变动的环境与需求较 敏感 管 者相对倾向于狭隘 思维
做正确的事！
执行过程组 执行（Executing)过程组： （
为完成项目管理计划中确定的工作来实现项目范 围说明书中确定的项目目标而展开的各个过程。 将人与其他资源结合，整体实施项目管理计划。 执行过程是耗费资源最多，历时最长的过程。
正确地做事！
监控过程组 监控（Monitoring and Controlling)过程组：
正确地做事！
5大过程组之间的关系
项目过程组极少是孤立或只执行一次 的事件，它们都是在整个项目生命期内 自始自终都以不同的程度互tiating)过程组:
核准和确定项目或项目新阶段的范围，或者使 暂停的项目工作继续进行的过程。 启动过程一般是由超出项目控制范围的组织、 计划或组合行动完成的，这些都是项目启动过程 组的依据。
计划过程组 计划（Planning)过程组： （
确定和最后完善项目范围，制定项目管理计划， 识别发生在项目之内的项目活动，并为其安排时 间的各个过程。 计划过程是一个滚动式规划的过程（Rolling Rolling Planning),渐进明细，由粗到细、由浅到深， Wave Planning 重复多次的连续过程。
5大阶段矩阵图-2
启动（ PMBOK2008 启动（2） 项目质量 管理 项目人力 资源管理 10.1识别 10.1识别 干系人 规划（20） 规划（20） 8.1质量规划 9.1人力资源规划 执行（ 执行（6） 8.2执行质量保证 9.2组建项目组建 9.3项目团队建设 9.4项目团队管理 9.4项目团队管理 项目沟通 管理 10.2沟通规划 10.3信息发布 10.4管理干系人期 10.4管理干系人期 望 11.1风险管理计划 11.2风险识别 项目风险 管理 11.3定性风险分析 11.4定量风险分析 11.5风险应对规划 项目采购 管理 12.1采购规划 12.2采购实施 12.2采购实施 12.3采购管理 12.3采购管理 12.4采购收尾 12.4采购收尾 11.6风险监控 10.5绩效报告 监视（10） 监视（10） 8.3执行质量控制 收尾（ 收尾（2）
测量和监视项目执行，以便在必要时采取纠正 措施控制项目的执行的各个过程。 挣值技术（Earned Value Technique):一种将范 围、进度、资源进行综合，提供客观测量项目绩 效的依据的技术，常常用来设定绩效测量基准。
正确地做事！
收尾过程组 收尾（Closing)过程组： （
为正式终止项目或阶段的所有活动，将完成的 成果移交他人或为结束某取消项目而展开的一系 列过程。 正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结 束项目或项目阶段。
项目管
五大程序
• • • •
Initiating Process Group 起始 Planning Process Group 规划 Executing Process Group 执 Monitoring and Controlling Process Group 监控 • Closing Process Group 结束
九大知识领域
——从项目活动作业来考量
5大阶段矩阵图-1
启动（ PMBOK2008 启动（2） 项目整体 管理 项目范围 管理 4.1制定 项目章程 规划（20） 规划（20） 4.2制定项目管理计划 5.1收集需求 5.1收集需求 5.2范围定义 5.3制作工作分解结构 6.1活动定义 6.2活动排序 项目进度 管理 6.3活动资源估算 6.4活动持续时间估算 6.5制定进度表 项目成本 管理 7.1估算费用 7.2确定预算 7.2确定预算 6.6进度控制 7.3控制费用 执行（ 执行（6） 4.3指导与管理 项目执行 监视（10） 监视（10） 4.4监视项目工作 4.5整体变更控制 5.4范围核实 5.5范围控制 收尾（ 收尾（2） 4.6项目或阶段 4.6项目或阶段 收尾
项目管
/一般管
之差异
一般(运 )管 间断的 重复的 相同的产出 如: 工厂产品的生产 薪资作业的发放
项目管 明确的起迄时间 独特的交付物 明确定义的范围 如: 新产品的开发设计 安装新的薪资系统软件
请问有几个圈圈? 几种颜色?
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归类比杂乱无章好